新的一年學校人數翻翻，從招生部門的績效改革開始！【UncleW績效篇】

大家好，我是校長運營圈專欄作者UncleW。

　　我們又見面啦，最近我和CK47心情大好…

　　基於去年我們帶著機構做完教學、教研及師訓改革之後（改革方案之前的文章基本都寫了），16年秋季的退課率、試聽不滿意率、秋季到寒假續班率比去年好太多了，寒假人數的自然增長率（幾乎沒招生、沒優惠活動）也非常高…

　　於是我最近一直在思考的工作就從教學轉到招生了，目標2017年學校業績實現大幅度增長，我想2017年的第一件事就是把招生人員的分工和績效梳理清楚。

　　全文共計3600字，建議閱讀時間10分鐘

　　我們的招生部門叫做運營部，承擔招生簡章設計、地推、線上線下講座活動、網站、公眾號微信群QQ群等的維護、續班支持的工作。

　　由於我們去年開設了初中和小學，所以這一個部門需要承擔小初高所有的招生工作：小初高業績一股腦兒全押給了部門負責人，由於業績指標太籠統，人員又不夠，所以導致部門在秋季並沒有明確的工作重點，工作效率比較低。

　　我做的第一件事就是拆分了招生部門，成立了小學運營部、初中運營部、高中運營部，暫時都直接向我彙報，這樣每個部門的工作結果就可以非常聚焦了。

　　第二件事我就開始思考我們招生部門的績效邏輯，大家跟我一起耐心分析一遍的同時，大家可以好好思考下自己的招生團隊適合那種方案。

　　一、我們招生人員是分到各校區招比較好還是總部統一招生比較好？

　　由於新東方採用的是校區制，所以新東方一個城市各個校區的招生部門承擔的是單個校區（或一片區域幾個校區）人數的整體目標。

　　採用校區制最常見的其實是1對1機構，市場招生人員採用拉訪（拉過路的家長進校）、去小區、學校發單要電話、做活動要電話等方式進行招生，班課機構中新東方、思考樂採取的也是總部統一管理下的校區制，校區制以招生靈活、能夠充分地發揮校區招生積極性為優勢比較適合校區相對分散、依賴線下傳統招生手段的機構。

　　由於學而思採用中央集權的產品制，所以學而思負責招生部門的學科部承擔的是整個城市該年級該科目的整體的人數目標。

　　總部招生制以便於統籌協作，可以發揮產品線各自的特點招生為優勢比較適合以教學出身的班課機構和線上招生比例比較高的機構。

　　我們目前採取的是中央集權的產品制，招生部門不對某個校區負責，而是對小初高各自的產品線負責，所以我們採取的是總部統一招生的方案。

　　結論：我們機構採取總部統一招生。

　　二、招生部門最重要的結果是新生進店諮詢量還是新簽學員？

　　本著【該自己承擔的自己承擔，自己努力不了的不歸自己負責的績效設計原則】，我們機構的考核結果應該是進店諮詢量。因為家長或學生進店諮詢之後，成不成功跟諮詢師有很大關係：如果說招生部門把家長招過來了，由於諮詢師的問題，導致家長沒留住不算招生部門的功勞，對招生來說確實有點虧。

　　但此制度適合我們的原因是因為我們目前家長進校區諮詢，由於班課學費不高+機構不錯的口碑+寬鬆的試聽制度，所以教務成功安排試聽的比例在80%以上。

　　換句話說，家長只要進來，即使意願不大，我們的諮詢師也能讓家長帶學生去試聽一下，所以我們願意額外付出這20%進店諮詢卻沒成功上課的招生績效成本。

　　而學大、精銳、優勝出身的純1對1機構是寧可不簽，也要簽大單，而這個時候如果考核招生部門新生進店諮詢量的話，招生部門人員可能會為了自己的業績給諮詢師送來很多不可能成功新簽的家長，造成機構成本浪費過多，這樣可以優先考慮給招生部門設計新簽學員的考核結果。

　　結論：我們機構招生結果看新生進店諮詢量。

　　三、獎金應該給招生團隊分還是給到每個人？

　　高思的招生，無論是班課還是1對1都非常依賴杯賽（針對小升初進行考試，然後進行診斷，給家長做目標哪個初中的學習規劃）和活動，而且招生人員很多是老師兼職，所以他們的招生活動是考核每一個活動（杯賽等），針對每一個活動考核以下指標：

　　1、考核該活動的總人數

　　2、考核該活動的新生人數

　　3、考核該活動的轉化率

　　高思班課的招生活動如高斯杯，除了招生部門的組織和參與，還需要老師在學生考試的時候給家長開家長會進行轉化，所以說活動轉化並不單單看招生部門，還要看老師等人的努力。

　　所以高思對於招生部門的轉化率要求就是達到50%以上即可，然後在此基礎上根據高斯杯來的總人數和來的新生人數達到多少拿多少獎金，由招生團隊共同分享這個獎金。

　　高思1對1的每個活動（講座杯賽等）都有一個明確的負責人，每個活動都會記錄下來參加家長的信息和電話，如果當時家長沒有報班（大概率事件在活動現場不能馬上報班），但是家長的信息會在活動之後錄到系統里。

　　如果這個家長以後來前台諮詢，教務會發現這個家長信息之前已經錄過了，那麼學校就會認為這個家長是因為當初參加這個活動了解了高思，從而在自己孩子有需求的時候選擇高思，從而給這個招生人員記錄此筆獎金。

　　每個月高思1對1的招生人員都會領取最低任務，完不成最低任務的沒有獎金。

　　高思1對1這個招生績效設計得非常贊，科學地區分了因為班課導流過來的1對1新生和1對1招生部門過來的新生。

　　但這個績效的前提條件是每一個活動都能有人獨當一面，由於我們目前招生部門還沒有這個能力，所以我還是把獎金分給了小初高各自的整個招生團隊，由招生團隊內部根據主管記為1.5人，老師兼職招生部門記為0.5人的原則進行分配。

　　這個績效就是讓小初高各自負責招生的負責人帶領並激勵小團隊，如果有濫竽充數的人員，只要給招生團隊負責人有換人的權力，招生部門負責人是有動力淘汰糊弄的人員，將團隊陣容保持在最佳的。

　　結論：我們機構給小型招生團隊分配獎金。

　　四、我們是否給每個新生進店諮詢對招生部門進行提成即可？

　　這個是我們之前績效的方法，對每個進店諮詢的家長給招生人員提成，但是效果非常不好。因為每個月即使什麼也不做，諮詢量也會有一些，招生部門對於每個月多幾個少幾個沒所謂...

　　所以我需要根據去年進店數據給小升初招生小團隊分別設置每月招生目標，並且大幅度拉開獎金差距：

　　比如去年1月高中新生進店量是120人，今年高中營收大目標要增長30%，本月由於趕上寒假，新生進店諮詢目標要增長40%，那麼我們的激勵就應該重點在150人-200人：

　　這就是按照機構健康合理的增長目標，在最優目標之前的節點設置大幅度的增長激勵，每個月都激發起招生部門的鬥志的績效設計邏輯。

　　結論：機構需要對招生部門設置大幅度的獎金差距。

　　五、入口年級招生如何通過績效設置成為部門工作重點？

　　北京新東方這次將全部的招生精力砸到了新初一，為了老帶新，連老生自己年級沒有優惠而不爽的體驗都先不管了，所有教室都貼上了新初一50元班的廣告。

　　在入口為王的時代，我準備把入口年級低價班的招生目標和非入口年級新生進店諮詢量拆分開，未來半年我會讓招生部門聚焦到入口年級，所以我會降低其它年級新生進店的獎金額度，提高入口年級每個月的任務獎金。

　　也就是說一個績效原則是：【績效具體數額的每次設計需要根據機構工作重點對員工努力方向起到指導和調節作用。】

　　由於此次入口低價班我準備從春季就開始打，春季每個月我們機構都會新開一期低價班，所以我可以在春季每個月都對招生部門進行招生績效考核和獎金髮放。

　　結論：我們機構入口年級低價班招生給招生部門單獨設計獎金。

　　六、關於老學生擴科我們該如何給招生部門計算？

　　老學員擴科有很多是學生有需求的自然擴科，但也有因為我們運營部（招生+續班支持工作都做）做的活動而擴科的情況，比如給初一學生做物理講座推物理預習班，高二（初三）各科一輪複習規劃講座推高二（初三）學生一輪複習擴科，這些通過活動和優惠使老學員擴科的情況也應對運營部進行獎勵。

　　所以我採用的績效設計跟新生進店諮詢邏輯一樣：根據去年學生擴科數據，給招生部門設定增長目標，整個團隊拿獎金。

　　由於擴科需求在學生續班時會最為明顯，也是我們運營部最可以使得上勁兒的時間節點，且寒假前和暑假前做效果最好（寒暑假孩子有時間，可以學多科，老師再續到春秋季），所以我一年只會在學生續班時為運營部設計2到4次針對小團隊的擴科獎金池（每個人從獎金池拿自己的獎金），激勵團隊在這幾個時間節點做好老生擴科工作。

　　結論：我們機構老學員擴科單獨給招生部門設計獎金。

　　七、招生目標的壓力下，招生部門一直覺得人不夠、預算不夠怎麼辦？

　　首先我們設置的按小團隊領取獎金池已經從邏輯上控制了人員，因為小團隊在大招生目標的條件下，人員越多分錢的也就越多，所以招生部門的負責人一定會在追求業績獎金池增加和更多人分獎金兩個矛盾之間尋找一個平衡。

　　這也意味著我們校長設計業績獎金池具體數額時一定要考慮到多少業績適合配多少人最合適，否則招生部門的領導會天天找校長抱怨的（覺得人不夠）。

　　那麼有的校長可能會說了，我要不來個簡單粗暴的：給你多少錢，你招多少學生，花剩的都是你們團隊的！這樣他不就知道省錢和多招學生了嗎?

　　這樣做的最大問題就是這個預算非常不好算，尤其我們這些機構都是處於快速增長階段的，每年翻翻兒很正常，如果僅僅根據去年數據做預算非常容易出現偏差，可能會造成實際發出去的工資跟我們預想的不一致。

　　由於預算的不可控，這也就違背了績效設計獎金要可控的原則（校長可以較準確預期員工可以拿到多少錢）。

　　既然如此，那我們乾脆不考核預算怎麼樣？

　　我們先看一下招生預算有哪些：

　　我們會發現物料支出如果是普通印傳單多印點兒少印點兒差別不太大，如果是需要購買較貴的物料可以直接找校長審批，優惠造成的成本也應提前找校長審批，兼職人員地推的工資和人數也應找校長審批。

　　所以我們發現，我們這個成本考核就考核校長就夠了，不需要再讓招生部門太操心這事，招生部門只需要出一個預算幫助校長更準確的審批就可以。

　　結論：我們機構不考核招生部門的招生預算。

　　八、招生部門總是閑著，我批評他們之後，他們還是不知道做什麼怎麼辦？

　　現在正處於教育機構快速迭代的階段，具有現代管理思想的機構發展速度都非常快，之前的招生經驗現在每年均需要進化和迭代，校長一定是要親自指揮每個月的戰鬥的，帶領團隊天天思考家長和學生的需求，具體招生工作的進化我也會在之後根據我的實踐結果分享給大家。

　　這次我帶領我們機構的招生改革，第一件事就是落實了績效，意思就是在工作壓力給到運營部之前，我先把激勵講清楚，讓大家接下來幹起來有方向、有幹勁兒！

　　接下來我便要求我們小初高招生團隊的負責人從這個月開始每個月初要找我和CK47領取本月的招生目標，並在全體招生部門的述職會議中彙報上個月整體招生任務的完成情況、獎金髮放情況、復盤上個月招生工作問題，彙報下個月的招生工作計劃和預算，我和CK47對每個細節進行指導和參與。

　　結論：在這個招生模式快速迭代的時代，甩手校長是做不好招生的。

　　UncleW 說

　　總結下，我這一輪招生部門績效改革設計了【入口年級招生任務獎金】+【非入口年級每月新生進店諮詢獎金】+【一年2-4次的老生擴科獎金】三個方面，全部獎金均根據【學校今年學生增長的大任務】而分配到【每個月需要完成新生增長的小任務】設計而成。

　　需要注意的是，招生部門的績效沒有穩定績效和狼性績效的選擇，招生部門要打造成一支鐵軍，就必須選擇狼性績效的低底薪+高獎金的模式，高底薪在銷售和招生部門必然養懶漢，招生團隊的文化培養必須跟整個學校的教師文化培養區分開。

　　距離2017年暑假還有半年時間，去年我們入口年級暑假班招生1800人，今年我的目標是2500人，各位校長你們計劃今年機構學生數量實現多少比例的增長呢？

　　大家可以在留言處留言哈。

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