如何看待「在職發展」領導力

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寫在前面的幾個主要概念：

所謂在職發展，就是你已經有了正式的工作崗位，在此崗位以外進行的能力發展，在大部分情況下與「兼職」同用。
全職發展，則是通過工作崗位上的任務進行能力發展。
領導力，在大範圍內是等同於能力，領導力這詞是用在領導成長序列裡面的特定用法。從學術刊物上統計，領導力的定義已經多達360種以上，總體上可以分為兩種定義方法：即結果論：領導者、追隨者，以及他們想要實現的共同目標（Warren Bennis,1985）。
過程論: 領導力是方向、標準和承諾的產物。發展領導力是集體得出方向、標準和承諾的能力的一種延伸（Drath etal.，2008）。
我們在領導力發展的方向使用是的過程定義，即領導力是方向、校準與承諾的產物，事實上，領導力是一種關係，一種思維方式，而並不是單單指個體的能力。

領導力在各層面的應用

我們談能力的發展都在一個特定的系統中，公司這種獨特的經營形式是屬於社會發展的一個產物，受社會發展的需求影響。同樣，企業當中，個人的能力發展是受團隊及組織需求的影響，因此，我們將利用系統理論將領導力定義不同層級的需求與有效性：

組織層面：組織領導力通常被稱為組織有效性，即一個組織是一個高效能的組織，則被理解為有效，比如業績可以持續提升，在戰略及文化上更為有效。一個高效能的組織通常在戰略維度、業績維度、顧客支持等維度都有很好的表現。

群體/團隊層面：對應到公司組織里，跨部門項目、部門團隊，此類團隊的有效性通常是要受企業文化或者團隊文化、團隊領導者更大的影響。而這個層面的需求是關注團隊的學習、團隊滿意及流程等，團隊/群體相對於組織來看，其任務需求時間跨度更小，任務可能是階段性，也可能是短期的。

個體層面：個體層面的領導力也可以描述為個體有效性，即一個高績效的個人。從這個層面上，領導力即為個人的能力，可以寬泛地理解為管理序列人才的能力，這種能力是使個人工作更高效。可以包括個人能力、知識、經歷、潛力、動機、特質、脫軌能力等各個方面。如果用一個詞來描述個體層面，即：能力。

關於領導力的幾個層級

企業、團隊、職業的存在都是以目標群體需求為基礎的，比如，企業存在的價值是解決社會人的需求，團隊的存在是解決企業成長的需求，職業及職位的存在是提供團隊及組織的發展需求。個人能力的存在是滿足職位的績效需求，因此，領導力的層級也是由於需求所引發的。

v n社會層面的領導力，即政府、國際組織聯盟、跨地區組織等，因為社會人群的複雜性及文化多樣性，使管理難度極大，需要運用各種可能的管理措施保證社秩序穩定有效，包括法律、軍隊、警察、辦事機構等；

v n企業級的領導力：企業服務的目標往往是是社會中特定的一部分人群，滿足其特定的需求，因此管理難度降低，領導力發展的難度也相應降低，從外部環境來看，社會領導力層面給予了企業組織以文化及法律支持，企業級的領導力/有效性可以保證企業獲得能力滿足客戶需求。舉例來看，企業家不需要警察、不需要監獄，但仍然可以使社會精英分子高效工作。

而一個優秀的企業家也往往是一個社會學家，以此高層面認知確保企業的定位準確性。

v n個人領導力，即個體滿足崗位績效要求的所有能力，是我們接下來要去談發展的部分。

v n特別需要提出的是第七會議室的層面，是屬於一個亞社會的層級，第七會議室是一個學習型組織/社群，因為進入方式的隨意性，比如，可能當時看到這個名字好玩，就申請加入，或者說當時一個案例是他關注的話題加入，成員目的性多樣，使管理的難度增大，但同時，第七會議室又是一個企業化的經營，需要保證其運營的有效性，使一個鬆散的組織在長達7年的時間裡可以持續性進行個體及組織學習能力發展服務輸出，領導這類組織的領導力高於企業，低於社會，是一個亞社會有效性的定位，因此，管理難度較大，而發展個人領導力，則是一個極其難得的環境。

發展領導力的方式方法

領導力發展的方式即為學習方式，就是獲得知識與技能的過程，使用CCL的一個研究成果，學習的721原則，即能力發展有70%來自於挑戰性任務，有20%來自於關係，僅有10%來自於課程與培訓、看書等內容。

很有意思的兩個現象：一、高校畢業生不能立即使用，我們的高校有著最好的老師，最好的教材，最好的學生，有著最好的學習環境。現實情況則是一個優秀的高校畢業生在企業要想成為中層幹部，一般需要4-5年，甚至更久，我調查了很多人，為什麼是這樣，回答千篇一律：因為沒有經驗！那麼高校學校到底與經驗什麼關係？既然要在企業重新學習，為什麼要去招高校畢業生呢？企業為什麼要花那麼久的時間去培養一個人，而且很多培養成之後就離開了。

第二個現象是是企業會把管理幹部送到高校去學習MBA課程，事實情況是，等高校MBA畢業了，很多人走了，很多人並不能帶來企業績效的發展。糾其原因，一是學校是學習最佳實踐及原理原則的，當回到企業環境，還是原來的操作方式，會使學員無法改善，無法應用，加上獲得了資源、學歷，找容易找高工資走人，而留下來的，則是無法改善環境，學習無用。我們不能否認高校MBA課程的質量，而恰恰是這個項目起到了20%的關係型學習的特點，甚至還起到了業績促進關係。

其實上，這已經遠比讀書、自我學習要好很多了。

不得不提的是，市場上有大把的機構，包括國內學習最火的社群：邏輯思維，都是以看書進行學習的，就看書式的學習，就可以快速做到一個市值超14億的企業，從721來看，你有多少並沒有使用呢？

全職與在職發展領導力發方式

我們將領導者培養（LeadernDevelopment）定義如下：拓展一個人的能力，使其有效地勝任領導角色的過程，領導角色過程包括：引導確定方向，創建協同，在一起工作的團隊成員之間維持承諾。接下來我們談如何使用721發展領導力：

一、全職領導力發展，即是通過工作任務提升個人能力，在企業內部包括輪崗、設計情景、訓練營、培訓課程、自我發展、教練等方式。

具體內容包括：擔任項目組/任務組負責人、管理變革、管理危機、解決問題/扭轉局勢、完成重大工作（包括規模及複雜性）、作為小企業家、啟動新事物等。

我將舉例說明啟動新事物訓練個人能力：

啟動新事物包括：

啟動一些對你或者公司來說全新的事物

組建一個新團隊

創建新系統/設施/智囊團/項目/程序

逆境情境（比如，不確定性，政府監管，工會，困難的環境）

啟動新事物的七種類型：

(1)計劃，建立，僱用和管理（比如，修建一個新設施，開放一個新地區，運行一個業n務單元或企業）。

(2)引導新事物（比如，新產品,新服務，新業務線，新部門/職能，重要的新項目）。

(3)接手一個開始了不到一年並快速啟動的群體/產品/服務/項目。

(4)建立海外運營。

(5)為已有的系統實施重要的新設計。

(6)將一個成功的項目從一個業務單元轉移到另外一個。

(7)作為全職工作，建立一個新的組織範圍的綜合工作流程（比如QM/ISO/Six Sigma)。

啟動新事物可以訓練的能力包括：商業頭腦、專業技能、解決問題、組織能力、指令、人員配置、毅力、與上司的關係等34項能力。

二、在職領導力發展，即通過工作職責以外的任務、情景、關係、及自我學習來發展個人能力。

與全職發展同樣，通過社區、社群、義工組織、宗教組織、臨時團隊、興趣小組，參加CPTM項目學習、講課、做項目負責人、開創新項目等等可能方式進行個人能力發展。我們將以第七會議室學習社群群主為例，需要發展個人創造力、決策質量、管理魄力、人員僱傭、追求成效、關心下屬、激勵他人、聆聽以上8項能力，我們將通過以下任務可以實現：

處理一個艱難的談判，如第七會議室與外部合作談判。

清算某項事物，如清算《朝花夕拾》的銷售情況。

準備並提交一個重要提案，如開拓一個新的學習項目、學習區域的提案。

應對不滿意的顧客，如顧客投訴。

決定辭退何人，如辭退團隊中成員。

承擔一個貌似不可能完成的項目，如自已並不能完全理解的項目。

做不喜歡的事情。

為某人撰寫演講稿，比如會議室大會演講稿。

完成一項失敗項目的後期分析，如第七會議室失敗項目的總結及分析。

組建一個多功能的團隊，如項目銷售及運營團隊。

三、關於領導力發展的其它方式

我們中國人都知道老祖宗留下來的金句：吃一塹長一智。也就是說，挫折、困境是成長不可或缺的資源，是比其它學習方式更容易獲得反思，是屬於「走心」的成長方式。

教練、指導、學習會等等方式都可以促進能力的發展。

四、第七會議室如何發展能力

第七會議室運營團隊全國超過60名成員，他們在第七會議室除了參與案例分析以外，重要的是通過實戰任務、挑戰性任務訓練個人能力。

事實上，領導力發展的一個基礎原則是試驗，即用同樣能力的任務進行學習，以保證正式項目的順利開展，免遭滅頂之災，比如創業之前，可以通過擺地攤的方式去學習經營的一些技能，體驗顧客心理，適應環境等。我見過很多在大企業裡面任某一專業職業的高管，在離職之後，賣房賣車，用來創業，最後虧到無法持續，就說自己不合適創業，然後回公司繼續上班。一個大型創業企業所有的工作分工，所需要的能力也是分配的，創業則不同，需要創業者兼具所有的能力，即擁有能力切換、環境切換的能力，如果沒有，最好在創業以前進行能力發展，擁有可遷移的能力之後再去創業，風險則明顯減少。

第二，是在實踐中學習，實踐有挑戰性作，而課程則是虛擬假設，受實際條件的影響非常大，因此，我們回顧來看，沒有哪一所大學說自己能把所有學生培養成領導者，即便是國際一流學府也不會。反過來，我們身邊有很多並沒有上過正規大學，甚至「老乾媽」連自己姓名都不會寫，但依然可以把企業做到全世界，去改寫一個品類，這就是實踐中學習的力量。

第七會議室同樣，從實名制、線上案例、線下主題學習、全國年會、出書、線上系列語音微課、徒弟班、CPTM認證、乃至全國的運營團隊有效工作，均是來自於實踐，因為這是一幫高度統一的人力資源人員，在7年的實踐中將能力發展至一個學習組織。

為什麼讀書不能等於學習

市場上有非常多的機構在做學習，在最近一兩年的移動學習、碎片化學習熱詞出現以後，學習成為高頻詞，也出現了很多學習機構。包括邏輯思維平台，賣書很火，很貴，生意也好，賣學習帳號也都是非常快速。

不能否認讀書學習的力量，資本會持續引導消費、引導大眾群體，而我需要表達的一個觀點是，學習總是圍繞著目的進行的，比如，為了提高工作效率來學習某一項技能，為了成功在企業內部競聘得到人才管理的崗位，學習人才管理技能，為了使自家的產品賣出好價錢，去學習微信公眾號運營……這些以任務為導向的學習遠比漫無目的，為了學習而看書來得更為有用。

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趙紀誠簡介：第七會議室學習機構創始人、學習研究院院長、大型上市連鎖企業人才規劃部總監、IAOL國際組織與領導力協會認證顧問、國家高級企業培訓師，歷任多家上市公司人才管理高級管理人員，專註於高管選拔與潛力發展領域，《識鑒人才》、《全能學習者》版權作者。