職業轉型的五大命門

——謹以本文送給那些30-35歲，已經進入職業困惑期，正在努力探索職業轉型的職業經理人朋友們。

不知不覺之中，我們開始進入「職場肉夾饃」時期。

之所以叫「肉夾饃」，是因為我們的上級40歲左右，年富力強；而我們的下級，也很快成長起來了，更要命的是，比我們「廉價」。

在這樣的狀態下，一不小心恐怕就會變成老闆捨去的那枚「棋子」。內部發展無望，自然轉向外部。不少職業經理人開始尋求職業轉型的機會，希望擺脫「肉夾饃」的窘態。

但是，職業轉型，路在何方？

人各有志，我們的過去不同，未來也不同，關於職業規劃，一定沒有一個放之四海而皆準的答案。但是，仍然有方法論，有思考的路徑，可以幫助我們認清自己，找准職業發展的方向。

想要職業轉型，先回答這五大問題！

第一， 你想進入什麼行業？

第二， 你想進入什麼企業？

第三， 你想跟什麼樣的老闆？

第四， 你想做什麼樣的職位?

第五， 你想要怎樣的回報？

你心中有答案了嗎？……

選擇行業的四環模型

行業選擇是一個函數，涉及很多變數，歸結起來，可以分為四類，即個人興趣、行業優勢、薪酬預期和產業布局，四者的交集部分才是行業選擇的重點領域。

個人興趣

天底下最幸福的事情莫過於做自己喜歡的事情，順便還能賺錢養家了。興趣是克服一切困難的源動力。一份缺乏興趣的工作，其他的外在條件再好，也一定不會是我們的「職場歸宿」，因為我們的內心「不快樂」。因此，職業轉型，個人興趣是必要條件。

行業優勢

了解某行業的運作模式，具有某行業的從業經驗，或者能夠鏈接該行業的相關資源，這就是行業優勢。古人說：隔行如隔山。對於職業經理人來說，轉行往往是職業轉型第一個攔路虎。相反，行業優勢能夠顯著增大職業轉型的成功概率。

薪酬預期

這裡的薪酬是一個泛化的概念，統指所有的回報和收益。薪酬預期中包含薪酬水平和結構兩個維度的衡量。水平就是薪酬總額，固然最重要，但是薪酬結構和結構之間的比例也不可忽視。試想：承諾年薪30w，可是只有10w劃分至每月固定發放，20w要考核後發放，而考核標準又比較高，或者影響考核結果的因素具有許多不確定性，因此，所謂的30w，就變成了一種說法而已。

產業布局

產業布局是外部環境因素，但往往在一定區域內會形成固有限制。從國家的整體產業布局來看，區域的產業屬性非常明顯。了解地域的產業屬性與特點，也是一種尊重客觀經濟規律的表現。當然，不考慮區域因素的職業經理人不在此限制之內，但依然需要慎重考慮產業布局帶來的行業影響。

選擇企業的四周期論

搭台創業期

企業處在謀求生存的時代，需要具有高度共識、一專多能的人才。入職在創業期企業，職業經理人可能要面對模糊的職位要求、多變的工作狀況和個人權威式的溝通方式。

因此，職業經理人入職在創業期企業，風險是比較高的，除非，能夠成為創業企業的合伙人。

快速成長期

企業經歷過艱苦的創業期後，根據二八原則，僅有20%左右的企業順利活了下來，進入快速成長期。快速成長期的企業已經形成了企業運作的一般規則，企業往往熱衷於開疆拓土，需要帶兵打仗的將士之才。職業經理人可能會面臨較高的業績壓力，但往往與之對應的，也是較高的薪酬預期。

因此，技術類、營銷類的職業經理人，在此階段進入企業時機較好。

管理平台期

經歷了快速成長的企業，會進入到成熟期。成熟期的企業，業務基本定型，流程大致清晰，架構相對健全，但是內耗不斷加大，內部管理成為企業進一步發展的瓶頸，企業需要管理的人才來排除內耗，釋放活力。

一般來說，對於管理類的職業經理人，比如人力資源總監，在此階段進入企業時機最佳。

衰退轉型期

人有生老病死，企業亦是如此。但是企業和人不同，仍然有轉型復甦的機會。如果能在成熟期未雨綢繆，開拓新的產業或者業務，就能有效地扭轉衰退的局面。這個階段的企業，需要明晰未來的戰略人才為企業指明發展的方向。

因此，戰略類職業經理人，在此階段進入企業致力於企業轉型，有可能會推動企業走入下一個生命周期。

選擇老闆的三大原則

管理理念

選擇老闆，你最看重的是什麼?很多朋友的回答是管理理念，具有管理理念的老闆，才能夠重視管理，才能夠合理放權，才能夠有效溝通。否則，往往有雞同鴨講的痛苦，很快折戟退出也是常有之事。

做事底線

老闆的做事底線很重要，遊走在法律政策的灰色地帶，要把握好尺度，雷池必不可越。如果老闆在底線上缺乏原則，有可能會導致管理團隊陷入法律風險，給職業經理人帶來不可逆的影響，因此不可不慎重。

格局氣度

老大之所以能夠成為老大，需要有一定的格局和氣度。一位資深獵頭朋友說，看老闆是否具有足夠的格局氣度，就看公司創業的合伙人現在還有幾個？公司離職員工的看法如何？公司的員工流失率怎麼樣？一個容不下合伙人、員工流動頻繁、不樂於分享的老闆，一定輸在格局氣度上。

選擇職位的層級驗證

職位分層固然大家都明白，員工-主管-經理-總監-副總-總經理的職位層級路徑似乎不用多做闡述。

但是，不同的企業，職業層級的顆粒度是不同的。在大型外企，專管招聘的人力資源資源部成員也可能叫總監；而在規模較小的民企，一個人力資源經理，甚至主管就是企業人力資源事務的負責人。

那麼如何判斷職位的層級？

首先要看職位的彙報對象是誰？如果彙報對象是CEO，那麼就算叫經理也踐行了總監的職責和許可權；如果彙報對象是人力資源中心總經理，那麼叫總監也只是個中層而已。

其次要看職位的權責如何界定？如果權責面聚焦且決定權小，那麼就是個中層職位；如果權責面較寬而且決定權大，那麼就是個高層職位。

薪酬回報的兩權博弈

薪酬回報除了水平和結構，還有長期和短期這一對變數。職業經理人在選擇職業時，要注意長期和短期的平衡和比較。兩權相較取其佳。

我一直做管理諮詢，更多的從老闆的角度設計高管的薪酬激勵體系。其實老闆是最注重長短期平衡的。如果短期激勵多了，就可能會導致職業經理人的短視行為，從而影響企業長遠發展的動力；如果長期激勵多了，就有可能造成短期激勵不足，不能夠充分調動職業經理人的積極性。反過來，從職業經理人的角度，也是一樣。

平衡心態，以企業的良性發展為圓心，就能夠找到薪酬回報長短期博弈的平衡點。

備註：此文有感於與資深獵頭顧問陳總的有益交流，不少觀點來源於或受啟發於陳總的思想，特隔空向陳總表示感謝！

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