無印良品是怎麼用員工提高內部效率的？

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許多連鎖店店面多，常常出現相同問題重複浪費人力與時間的情況，而無印良品僅僅靠這幾招避免了這一情況。

後來在公司的內部網上，做了一個員工內部提案的平台，一線的任何員工，店長也好，店員也好，都可以通過平台一起完善一個工作手冊，手冊內容與店面執行內容相關。

一線員工可以通過內部網站，向公司提出他的見解，然後由區域經理確認，再由公司總部確認，之後馬上就把這個東西編寫到最新的手冊裡面，同時要求公司的工作流程做相應的改變。

而無印良品是一個國際化的企業，雖然這個手冊是在日本被提出來的，但是必須要在全球統一化。所以每一個國家，都要有自己的一個員工手冊。企業的經營本身有很多當地的特點，所以員工手冊大概只有一半的內容是全球通用的，剩下的一半要根據各個國家的情況進行修訂。全世界的各個國家都有自己的員工手冊，而且各不相同。

這個員工手冊的實行很好地提高了公司的內部效率，極大地節省了人力和時間。

無印良品是終身僱傭制，有人才委員會這樣一個體系，一個大學畢業生，大概22歲，畢業之後進到公司，大概要在公司干40幾年，要通過崗位教育、輪崗等各種方式來培養他。而這個就要通過人才委員會來實現，這一塊的培養能佔到整個人培養的80%。

無印良品的員工在公司裡面受到的培訓分三個構成，分別是10%、80%和10%：

10%是工作手冊學習的佔比，是基準，最簡單基礎的事；80%是通過在公司崗位上的培訓，即在工作現場內，上司和技能嫻熟的老員工對新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法；最後10%就是對員工的專門培訓，公司內部培訓課程，這三部分構成了無印良品對員工的教育。

那麼無印良品的領導層如何培養？如果說來了100個新員工，最後有可能成為領導的只有20%，如何培養或挖掘出這20個人？通過公司的各種輪崗、調崗的配置，崗位配置來培養。

公司里非常重要的崗位要培養後繼人才，這是人才儲備。比如說銷售本部的本部長，能夠擔任這一職務的人如果能佔到公司人數的10%。這種是儲備用的明天的人才，是鮮有存在的員工。這是第一類人才，潛能高，表現也很好。

第二類人才能力稍微低一點，是合格，但是表現、評價結果非常好。這些人能夠成為公司一個非常重要的中層，是部長級的儲備，其實也最多佔到公司員工的10%左右。

第三類人才是能力很高，表現合格，這種人才就叫課長級別的人才侯選。

但絕大部分，60%左右員工是第四類人才，是非常普通的員工，但是非常重要。第五類人才是需要對他進行特別關照的，需要通過改善他的工作能力的員工，一般在公司裡面佔到5%，最多不會超過10%。

松井認為，人才配置就是讓什麼樣的人去什麼樣的部門，不僅對公司業績有很大的幫助，還有益於個人成長和發展。

另外人才培養委員會在當時還有一個工作，公司在日本的中層幹部中，有20%的人會有機會到海外去學習輪崗，學習海外的經驗。確實，既然已經決定了要進行全球化，這一步是必須要做的。

海外輪崗促使全球各個公司和總部的聯動變得更加密切，這些中層管理者，在學習輪崗的同時，不僅獲取了豐富的經驗，還能夠直接解決海外公司海外店鋪上的問題，很好地增強了中基層的管理能力金和海外店鋪問題的妥善解決。

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