贏家之心|新常態下的海外營銷之道（完結）

作者：雷鳴Alex | 外貿基友團

我們海外營銷的重點應該放在哪裡呢？

我們這一節就來梳理一下：

一般來講，大多數的營銷學的老師或者相關的書籍上都會告訴我們營銷有三個戰略重點：一個是標準，一個是品牌，一個是終端渠道；而且還有一個話叫：一流企業賣標準，二流企業賣品牌。

我們在國際貿易當中，哪有自己的標準啊？要想打造自己的標準沒有渠道，沒人推你的標準。要想打造品牌沒有渠道，沒有渠道，沒有終端，沒人推你的品牌。

所以，在國際貿易當中，什麼才是戰略核心？

答案是：渠道和終端

所以，中國的企業走出去才是關鍵！這一條正好符合國辦的2012年發的49號公告—《促進外貿穩定增長的若干意見》第十三條：「加快建設外貿基地、國際貿易平台和國際營銷網路……鼓勵企業國際營銷網路的建設。」就是鼓勵我們走出去。

而高虎城同志手上有600億人民幣，就是支持大家走出去的。也就是國家給了他600億的「外經貿發展專項資金」，要讓他花掉，花在哪裡？就是鼓勵大家走出去，這個費用不光是支持你境外的參展。可能有外貿人連高虎城都不知道是誰，高虎城是我們老大，管我們外貿的，是我們外貿行業的最老大，商務部部長。商務部主要就是管外貿的，內貿要他管什麼管，內貿是發改委管的。其實說起來是商務部管內外貿，但內貿是靠政策，政策是主要是發改委出的。外貿發改委出的政策是沒有用的，過了國境線以後，國內的政策一概無效。

所以，去搜集一下你現有的客戶，把他們都分分類，看看這些客戶哪些是真的在接觸終端，這些客戶才是可能給你帶來大訂單的。這些擁有終端渠道的客戶，也應該成為我們公司現在支持的重點。同時，你要是分析出來有這種客戶，就要加大對他的進攻力度。如果他對終端的控制力比較強，你應該直接問他:「現在的訂單為什麼只有這麼點？你應該再給我多下一點訂單。」如果你跟他客情關係好的話，他會這麼跟你說：「其實我還把訂單下給另外一家公司……」你就知道這裡面還是有很多的空間的。所以，一定要把你的客戶的分類給分出來。

那麼，我們在對外報價的時候，對不同的類型的客戶的報價一定是不一樣的。你不應該有個所謂的統一的報價單。那些擁有終端，並對終端控制力強的客戶我們更應該給他提供支持。如果你們公司有勢力，甚至有必要提出來，我願意對你的終端進行投資。比如：歐洲的經銷商客戶現在不是缺錢嘛。有的歐洲經銷商說：「我在義大利做的好，因為我在義大利有分銷場所；我在德國也做的好，我在德國也有分銷場所。所以我義大利和德國做的都不錯」。那你就應該問他：「在法國為什麼不行呢？」因為法國我沒有分銷場所。你就應該說：「你看這樣行不行啊，我們共同在法國也開始按照你在義大利和德國的模式進行複製。」你的目的是什麼？你的目的就是要把這個訂單擴大，對嗎？這不是你的目的，你的目的是要借他對終端的影響力，推出你的終端。而歐洲的經銷商缺的是什麼東西？是資金。所以，與其收購對方的工廠，不如收購對方的渠道。

這就是海外營銷的時候，標準、品牌和終端渠道的一個比較。小結一下：終端渠道才是我們海外營銷的戰略重點。跟渠道商談判，給渠道商提供支持，迫使渠道商給你多下訂單，讓你成為渠道商的核心供應商。

我不是說你現在手上的那些中間商和代理商就不重要了。他們也重要，但要學會把這些中間商、代理商都變成你的終端商和渠道商。

那怎麼去變呢？這裡也講一個小事例。我有個做小家電的客戶，在他們業界號稱是叫散單王。這個老闆很厲害，他就用了一種激勵的辦法，把他以前的那些中間商，代理商都一個個變成做終端的了。那他是怎麼做呢？難道你去管理人家客戶嗎？

他在外銷部推出了這樣一個政策，是這麼規定的：業務員如果拿到了訂單並成交了，按訂單的總額給予2%的提成。這叫銷售激勵是吧。但沒完，他又規定了，如果業務員拿到的是經銷商的訂單，而且經銷商按照本公司的規定為我方承擔了六個終端功能，並且將經銷協議一簽最少三年。如果是拿到的這樣的訂單，則追加4%的提成，也就是給業務員再追加4%。

你知道業務員會怎麼去談？業務員會跟他的客戶這麼談的：「默罕默德先生，能不能做我迪拜的經銷商？」比如默罕默德現在還只是中間商。 人家默罕默德也會說了:」可以啊，你有什麼好處給我？」 業務員說：「我給你返點3%」。 明白了？ 公司多給了業務員4%，但業務員為了讓這個客戶從中間商轉化成為經銷商，願意把公司多給的4%中的3/4讓出來給這個客戶，這樣的話，仍然可以多賺1%。這位老闆很高明，他知道管理客戶是很難的，我們只能管理自己的團隊。他通過管理自己的團隊，用一種激勵措施迫使他們的業務員去跟對方談判。

各位想一下，如果老闆沒有一種導向的話，業務員是不是只是賣貨？如果只是賣貨的話，業務員談判的重點就一定只是價格，他很難去說別的。如果客戶要提出支持的話，業務員會反過來跟我們的老闆講：默罕默德先生說了，我們的質量需要改進；默罕默德先生說了，價格需要繼續降低；默罕默德先生說了，別人的報價比我們更低……是不是這麼說的？最後的結果就是：我們的公司一直是在給客戶提供支持，但客戶為我們在海外市場做了些什麼？而這些都是要靠我們業務員去談，所以老闆在設定銷售激勵的策略上，是不是也應該是以激勵業務員開拓和建立海外渠道和終端做為導向?

再看下面啊，我們在跟客戶談判的時候，還有一個問題，就是被價格給制約。而我們一旦價格降不下來，客人又把訂單轉走了。所以，我們又在想一件事，我們能不能抓到定價權？ 即最好客戶不要跟我談價格。客戶跟我們不談價格是不太可能的，但是他跟我談價格的時候的決定權在我們的手上，是不是也可以？

我們看一下上面這張圖，看看定價權是由什麼決定的？在圖的上面有一根線是海平面，還有一根是U型曲線，最下面的是海底。一共我們的國際業務主要就分成七個點：一個點是品牌設計，一個點是原料採購，還有一個點是物流，還有一個點是製造，再一個是訂單處理，再一個是批發與經銷，最後一個是零售預分銷。經銷與分銷是指的工業品，(批發和零售是指的消費品。工業品不是做零售的，如果你是做汽車蓄電池的，那麼汽車蓄電池應該通過分銷終端賣給一家汽車製造商啊，或者賣給4S店做作為售後服務的配件。這就叫工業品的分銷終端。

你看一下，七個點裡面，哪2個點離海平面最近? 就是品牌/設計和零售/分銷，他們離海平面是最近的。這也就告訴大家一件事情：擁有定價權的一定是品牌/設計商和分銷/零售商。沒有品牌、沒有設計、沒有分銷、沒有零售終端的不可能擁有定價權。

我們從左往右看過來：品牌/設計我們不掌握。原料採購我們也管不了，因為我們沒有對上游供應鏈的掌控，所以原材料零部件的定價權也不在我們這裡。我們都是FOB交貨的，所以海外的物流倉儲配送也不歸我們供應商管。再往下就是製造，然後右邊是訂單處理，批發/經銷，最後是零售/經銷。

在國際貿易，品牌/設計與分銷/零售這2個點是不是在海外？如果這2個在海外的話，也就是說定價權一定在海外。

那我們現在來說這樣一件事，我們的外銷部門在那個環節？不管你是外貿公司也好（其實外貿公司整個就是個外銷部門）；或者你是製造企業的海外營銷部門，你在哪個環節？

大部分人可能會說我們是在「訂單處理」這個環節，是吧？

你在訂單處理這個環節嗎？我們看一下我們在訂單處理都幹了些什麼？我們業務員有一個外號是不是叫「接單員」。什麼叫接單員？就是你接一個客戶給我們下過來的一個訂單。反過來講，客戶下訂單。

我不知道從什麼開始的啊，在8-90年代的時候，我們的那個SALES CONRACT, 就是那個SC啊，現在變成了PO，是吧？我們不是把PO叫訂單嗎。注意啊，PO和SC最大的差別是什麼？PO和SC最大的差別是：SC的合同條款是我們起草的，PO是客戶起草的。清楚啦？這就是他們最大的差別啊？你會說啊，這個有差別嗎，誰起草不都是訂單嗎？當然有啊！SC是你起草的，PO是他們起草的。你說8-90年代為什麼是我們起草，那個時候我們實行的外貿壟斷，只有國有外貿公司才有出口權，那個時候參加廣交會的老外是要排著隊跟我們的出口商談判和簽合同的啊。老外拿我們沒辦法啊，那個時候我們是有定價權的啊。很遺憾大家做外貿沒能趕上那個好時候，現在很苦逼。

後來外貿放開了，競爭就激烈了。我們要接單，開始等對方給我們下訂單。 所以只要客戶滿意就給我們一個PO嘛。什麼叫他滿意？PO實際上就是客戶給我們的一個計劃，也就是客戶做好了安排，決定應該這麼做，然後給了我們一個訂單，讓我們簽字。於是我們跟客戶的溝通開始變化了，我們跟客戶不是在談合同，而是在滿足客戶對信息的追求。注意啊！你現在的國際貿易談判其實不是合同談判，你現在的國際貿易溝通是在回答客戶提出的問題，讓客戶從我們這兒獲得信息。當客戶了解了我們足夠的信息之後，談判就結束了。他如果覺得這些信息讓他滿意，可以給我們下訂單，他的訂單是不是就給我們啦。注意，這個時候你是沒有合同談判權的，你就是在給客戶提供信息。他把信息組織起來給我們下一個訂單。那麼我請問，這樣的訂單就是一個計劃，這個計劃是我們制定的，還是客戶制定的？是客戶吧！也就是說，客戶都把計劃做好了，把訂單做好了。那請問，訂單處理是誰做的？就不是我們嘛，訂單處理是人家客戶已經把訂單處理好了，剩下就是扔給你一張紙，讓你去執行吧。所以，與其把我們叫接單員，還不如把我們叫跟單員，就是做跟單的。

特別是我們國家的很多工廠做出口啊，幾乎到了什麼地步，連老外都這麼說啊，有些大的外商跟工廠的老闆說:你們就不應該有什麼外貿部嘛，你有一個船務部就行了。其實很多的工廠的模式是不是這樣的：即老闆跟客戶達成協議（其實老闆也沒有），然後我們的外貿部實際上做的全部都是跟單和物料安排。如果是這樣的話，請問你是訂單處理嗎？

怪不得華為是這麼講的，國際貿易進出口部這個部門是多餘的，這個公司是我們國家據我所知的第一家最早的主要做出口（70%），但沒有進出口部的公司，他們成立的是海外業務處理中心，專門處理海外的分公司，分支機構下過來的訂單的，當然還有一些其他事物。也就是說外貿的最高境界就是把本公司的進出口部消滅，國家外貿的最高境界，就是這個國家沒有外貿公司了。

你看看那些發達國家，有幾個有像我們中國一樣有上百萬大大小小的外貿公司的？人家都是在做直銷，經銷或者終端渠道基本都是由自己掌控的。有的國外公司可能年營業額還沒有你們公司的一年的營業額高，但是他們在中國都是自己的辦事處和公司，直接展開對中國市場的銷售，尤其是在工業品領域，因為工業品的客戶比較少而且集中，不像消費品的終端網路非常的分散。

所以現在你知道啦，訂單在哪裡？訂單在海外，從海外下過來的才是真正的訂單。請問，我們想拿回訂單的處理權，你是不是戰略中心外移。直接去做分銷和零售是不可能的，他們雖然有定價權，但是對零售和分銷終端提供支持的是不是批發和經銷中心？所以，掌握總經銷者，掌握對終端價格的控制權。現在你知道了，你巴西的那個客戶就是你在巴西的總經銷商，他才有定價權，你沒有啊! 這就是關鍵。為什麼跟我們打交道的很多俄羅斯的客戶明明沒這個能力，他覺得你們的產品不錯啊，他就會跟你說的：想做你的全俄總代理或者總經銷。我不知道他這個全俄總經銷怎麼做啊。下次你在碰到這樣的情況，你問他，你們公司在那裡？假如他說在莫斯科，你再問他，你要做我們的全額總經銷，那麼你在海參崴有分銷機構嗎？有啊！你想想看，從莫斯科分銷到海參崴去，有12000多公里，還不如從上海過去呢，上海過去才7000公里，上海過去還可以海運。所以，俄羅斯人根本做不了你的全俄總經銷，你不要對這樣的俄羅斯客戶抱有太大的希望。這個工作應該由你來完成。於是，我們在俄羅斯應該設立我們的分支機構，由我們的分支機構來組建我們在俄羅斯的主要城市的經銷商。因為俄羅斯人主要生活在城市裡，但是俄羅斯地方太大了，所以你要組建各個城市之間的經銷商。

所以，江淮說的是「一區一策」，不過他們就巴西這一區啊。因為資源問題和實力問題，畢竟我國的汽車行業相對在海外做的不太行啊。他一區一策只是指的巴西這一區，其他區的策是什麼還不知道呢。

順便多說一句：我也就奇怪怎麼現在大家都喜歡說巴西啊？既然大家都說的是巴西，我們就知道了，巴西是不是一片血紅，中國產品是不是在巴西互相殘殺都殺紅眼了都，連人家巴西總統羅塞夫都火了，巴西現在全是你們中國產品啊，殺的我們巴西企業都倒閉了。所以，從2013年5月起巴西發布了一個海關政策，就是：進入巴西的產品，沒有提單是可以提貨的，叫免單提貨。他不能制定一個禁止中國產品的外貿政策，這樣會惹翻中國，都是金磚國家啊，他還指望我們多進口點他們的鐵礦石和大豆啊。於是他就用了一個海關政策，即產品進入海關監管倉以後，不用提單也可以提貨。這樣你作為出口商風險變大了，就算我們接了單，我們把貨給了他，如果他錢還沒有付清，他們在巴西就可以提貨了，我們在巴西的業務是不是更難。這就是給我們一個提醒，我們要掌握這批貨的」物控權「和」處置權「。怎麼掌握該批貨物的物控權和處置權，我們就是這批貨物的收貨人。那巴西人應該幹什麼？巴西人應該給我們做分銷和零售啊。於是，把國際貿易改為企業的內部交易，真正的國際貿易是對方國家的內貿。所以我說的是這個點，如果你們公司有能力的話，你應該去做這如果。

再一個啊，我們跟老外談判的時候，你會說，為什麼你要讓我報一個FOB價呢，因為上大學的時候學外貿專業的時候，老師是這麼說的，將來你們做出口的時候呢，就用FOB這個術語，因為那個術語比較好，裝運港交貨越過船舷風險概與我們無關。後來到了實戰當中發現啊，我們還沒提FOB，是老外主動說的，給我報個FOB價。於是有些業務員就問了：為什麼是FOB呢，CIF為什麼不能接受呢？老外是這麼講的，我找的船比你找的船便宜。他找的船是不是比我找的船便宜，我們不知道。但是看一下這個圖，因為是FOB，他擁有定價權，清楚啦？這就是關鍵啊！你就是CIF你也沒有定價權，因為交貨時在哪裡完成的，是在我們的這裡。

所以，全球最大的國際貿易公司，叫「利豐」。他們的戰略是這樣的：採購使用FCA，銷售使用DAP。不是說他們不用國際貿易術語，他連FOB都不用啊，利豐用FCA直接到你們家門口去採購。銷售使用DAP，連目的港都不是，直接把貨送到了客戶的家門口。這樣，他就把供應商關在了生產地，把客戶關在了收貨地。他把中間的過程全部由自己來掌控。所以，利豐無論是面對他的客戶TIMBERLAND，還是面對你們工廠，他都有定價權。這就是外貿公司要去學習的方向。

這裡給大家一個推薦。經常有人要我推薦一本外貿的書看看，因為發現書店外貿的書很少，書店裡講外貿的書大部分都是高校的教材，我們實在看不到一種對我們的外貿模式，海外營銷模式進行改革的這樣一本書。要麼另外一種就是業務員的經驗總結，其實就是講：我是怎麼樣搞定客戶的? 其實，搞定客戶這件事情，是殺豬殺屁股，各有各的殺法。注意：善於搞定那個阿聯酋的默罕默德，不一定搞的定德國的那個漢斯；善於跟日本的伊藤先生打交道，就是搞不定那個韓國的朴成煥……這是什麼意思啊？各個國家的人的性格差異，文化背景和思考的方式，這些差別是不是都很大啊?所以，搞定客戶這件事是要看具體環境的。

如果我給大家推薦一本好的外貿書的話，我就推薦這本《百年利豐》。這才是一本好的外貿教材，大學四年的外貿是白讀了，如果想做外貿，應該去讀一個專業，然後把外語搞搞好。同時，應該去學這本《百年利豐》。為什麼我很佩服這家企業：一個製造公司做一百年不奇怪，一個外貿公司做一百年很困難啊！ 利豐的歷史其實已經不止一百年了，1906年成立在廣州，1949年從廣州搬到了香港。利豐行曾經是廣州的十三行之一，其他十二家行號已經消失了，只有利豐活到了今天，成為全球最大的外貿公司之一，公司的主營業務70%的業務都是外貿。他的原則是這樣：無疆界生產，虛擬化運作。買家都把他當生產商，但他沒有一間車間，他的車間在全球40多個國家，3萬多家生產商可以同時給他供貨，這就叫無疆界，每一個工廠都可以成為他的車間。所以買家有一個感覺，利豐的產品質量最好，價格最優，因為他可以選擇了不同的車間來打樣，誰的最好就選誰。這就是優勢啊！ 這家公司現在還發展到其他行業，以前是專做消費品的，現在也開始涉足IT行業和精密機械的零部件了。因為，當上面的線索全部完成之後，其他行業一樣可以被複制。

還推薦一本書，就是這本《卡特彼勒之路》，卡特比勒是的全球經銷管理的典範，有經銷商管理之王的美譽。可以看看他是怎麼做全世界的經銷商管理的，也是近百年的企業了。這本書是《紐約時報》2013年最暢銷商業書籍名單，排名還在《喬布斯傳》前面。很遺憾，我不知道出於什麼樣原因，這本書沒有引進到國內，國內沒有中文版。國內很難買到哦，亞麻遜上有，我買了一本作為這次年會的禮物，作為抽獎的禮品。

上面這段話，是我在亞馬遜網站的評論截圖，就是我在購買這本書以後發上去的。

好了！再回來，要想拿回訂單處理權，我們的戰略重心就應該移到剛才那個U性取消的這個位置？ 就是那個批發和經銷中心。

如果你從阿里巴巴，中國製造，環球資源等，這樣的B2B的電商網站上接到了很多的散單，你應該把這些零散的訂單綜合一下，看看他們有什麼特點。假如你發現，大量的散單都來自於美國，而且都來自於美國的東部，那麼你應該知道美國的零售業開始復甦了。但是出現了這麼多的散單，成本很高啊。因為這種散單通常是批次多但數量小，而且對交貨速度要求非常快，導致我們的單位成本會很高。

如果這些電商平台上的散單都來自於同樣的一個地區，比如美國的東部，就給你的一個提醒是：你們公司應該在美國的東部有一個經銷中心：要麼自己建，要麼就是在當地扶植一個這樣的經銷商。這樣做的目的就是要把這樣的散單集中成一個經銷中心的大單，然後在當地完成對當地的直接配送，有沒有發現這個其實就是跟現在所謂的「海外倉」並沒有多大的區別。同時，當你發現有這麼多的B2B的散單出現以後，你是不是另外一個思維要發生變化了，你不應該再依賴於B2B了，我應該依賴於當地的B2C了。也就是說，如果能確認這樣的散單都來自於美國的東部的話，我不但要在當地有一個經銷中心，你還應該在當地找到當地的淘寶和天貓了……

最終的結果就是:隨著你的思維的推進，你會發現你的戰略重心終於達到市場前沿。這就是B2B傳統外貿企業要改革的方向。

中國人很勤勞很勤勞，勇敢不勇敢我不知道。但是非常的勤勞，勤勞在哪裡？我們非常喜歡做製造業，我去了這次的廣交會，展位上非常非常多的中國企業生產的東西都展示在那裡供客人去挑選。 可是我們總有一個想法：就是希望別人把我們的東西賣掉。但你要記住一個原則：真正願意真心誠意賣我們東西的，永遠只有我們自己 !

所以，習總才說了：要搞電商直銷啊，要搞電商自銷啊！當然不能什麼都去電商直銷，其實他是著急啊。看來，連習總都知道外貿的戰略重點是在哪裡，我們天天在做外貿的自己還不清楚。可能是那首詩：「不識廬山真面目，只緣身在此山中」吧。

終於到結尾的部分了。我知道很多人看完了我的這幾篇文章以後，覺得這種思維和行為的改變很困難，還是做現在做的事情更不舒服一點。我明白，你這叫「路徑依賴」，做的越久而且過去做的越好的企業，要想改變越是困難。對於這樣的朋友，我也有下面一段話送給你：

完結篇

作者：雷鳴Alex

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