典典養車的DCCP思考

今天典典養車發布了個DCCP戰略

典典養車是個值得研究的案例；

以下觀點僅基於膚淺觀察與思考，暫無數據及案例的佐證。

1. 起勢：

通過「x元洗車」 低門檻獲取種子用戶，CEO費舍還設計過一款經典的growth hacker案例：「罰單外觀廣告單」；

再通過「油卡、車險」等附加值高的服務做user growth，逐漸形成渠道品牌，坐擁近百萬車主信息；

這個階段的重點：user質量metric 和growth的健康增勢。

2. 打造勢能

車服務的場景基本都在線下，增量就在線下；

尋得1-2家線下店合作（控股），摸清線下店的痛點並通過互聯網的手段解決，形成自有能力及標準，將「標準極致化「成為領域內的裁判；

本階段的重點：量化線下店的內（管理）外（服務）運轉效率。

3. 賦能

我一直覺得比起「孵化」、「生態鏈」，某廠常用的 「賦能「這個詞還挺傳神的；

通過第2步鍛鍊出來的服務能力形成體系後，輸出給更多的線下店；

地域化試點再攻城略地的鋪開。

萬店同慶引爆，品牌滲透；流水走線上，可能跨向金融服務。

4. 護城河

車服務後市場建壁壘這事兒的實操及風險，不在局中看不懂。

僅僅泛泛而談

a. 堅持初衷的原則性判斷以及專註：由於能力越來越大，能做的事情一定會越來越多；有一條原則來度量做或不做著實關鍵，是的，很多好公司都死在了不專註上。

b. 品牌溢價：表面玩法可抄，人可挖；在同一賽道里跑得快，追上你也不容易。

5.想像力

車這個東西能想像的空間不少，「買、賣、用、養」...

幾個猜測

典典未來可能會收購一家類似小拇指、新奇特這樣的品牌；

到達某個拐點，「典典養車」可能考慮更名為「典典」，涵蓋領域就不局限了；

破風出海（海外市場）也不無可能。

以上內容僅代表個人觀點，禁止轉載。

「能想到」和 「能做到」差十萬八千里。

扯完了，繼續搬磚，哈哈。

文章題圖為 1958年 斯巴魯在日本推出的 「Subaru 360」.

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