中國製造業現狀（到底多落後/先進）？

本人從事製造業十來年，目前在某「高科技」領域的某外企，主要是管理國內的外包製造工廠。之所以高科技加引號，是我朝把這個領域作為高科技領域對待，很多地方的開發區都有政策補貼，而此行業顯然已經產能過剩，眾多廠商血拚成本。而我們合作的代工廠商也是國內前三，其實也是全球規模前三的，主要產能都在中國。合作下來，即便這些前三的公司，他們也都是上市公司，其管理之混亂，做事之隨意，對於運營理解程度之低都讓人驚訝。而此產業鏈里的核心技術竟然都不在中國。所以，甚是好奇，我國的製造業到底在什麼位置？

提高庫存周轉率 - 通向世界級製造的第八項修鍊

程曉華

2004-08-08

－ http://www.e-works.net.cn 中國製造業信息化門戶網：參與大討論時發表

－ MAPICS優秀論文集《中國企業的世界級之路》收錄

看到e-works關於通向世界級製造的大討論，很多專家/學者以及企業界的朋友發表了許多高見，我認為大多是切中要害的。但是這裡面有一個非常關鍵的問題，可能是被大家忽略了 – 至少是沒有人專門提出這個問題：關於製造業如何提高庫存周轉率的問題。從我本人十多年的製造業生產與供應鏈管理經驗來看，這也是大多數企業往往最容易忽視但恰恰又是非常關鍵甚至是致命的一個問題！

我們要做成所謂世界級的製造業，縮短新產品上市周期，降低運營成本，建立優秀的外包與供應鏈管理體系都是非常重要的，但是，如何運用有限的現金，通過優化庫存結構，在保證及時出貨的前提下提高庫存周轉率，減少庫存獃滯資金乃至報廢的風險，越來越成為現代製造業應該研究與關注的一個關鍵課題！

我們已經越來越多的認識到現代製造業的競爭已經逐漸從技術/質量/服務的競爭轉向了物流與供應鏈管理的競爭， 但我們還很少有人認識到「庫存周轉率」的競爭已經成為製造業競爭的核心！

大家都知道，作為一個製造企業，流動資產中很大一部分是壓在庫存上面。而傳統的財務觀念認為庫存是流動資產中比較容易變現的資產，所以在衡量企業的短期償債能力時用到流動比率這一指標：流動比率=流動資產/流動負債，這個流動資產裡面很大是庫存；同時財務分析上又指出由於「存貨需要經過銷售後才可能變為現金， 其變現受到能否及時銷售、能否按帳麵價值或企業認為合理的價格銷售等多種因素的限制，變現能力差，在公司清算時也最容易貶值 …」 所以財務分析又發明了速動比率為(流動資產-庫存)/流動負債。但其實這只是財務分析的一種假設， 真正的問題是如果你每天有很大一部分資金在倉庫里不起作用呢？那就不是你企業倒閉的時候「清算貶值」的問題了！

其實，仔細研究以下您的庫存結構您就會發現，您的庫存並非您想像的那樣容易變現！

從一個例子我們可以發現，在企業內部管理功夫上，我們自己的製造企業與國際先進位造業的差別：

我們的傳統企業是不設立物料計劃員這一職位的，基本都是採購人員說了算，要買多少就買多少， 只要不缺料生產就可以；我去了很多非常著名的國企/私企做培訓與諮詢項目，他們說我有ERP，我為什麼還要設置物料計劃員， 更不要說設置什麼庫存計劃員了。 我說這裡有兩個問題：

- 第一， 您知道您的庫存資金裡面有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺嗎？您的庫存資金的有效利用率有多少？

- 第二，您的庫存資金每年周轉多少次？每周轉一次， 您的收益有多大？

他們的回答很簡單：

- 庫存資金怎麼會睡覺呢？ 我天天在往外發貨，我的庫存資金是在有效運轉的， 至於效率嘛， 我看很好！

- 庫存資金每年周轉多少次？我沒算過， 反正我在賺錢嘛！

我說我給您舉個例子，您可以做一下比較您就知道是怎麼回事了：

我曾經給幾乎是完全相同的兩個製造企業服務過，他們的產品幾乎完全一樣，所服務的主要客戶也基本一樣， 年產值幾乎都在10億人民幣左右， 所不同的是：

甲企業每年庫存周轉率大約在40左右， 平均每天用於原材料購買的流動資金大約為3000萬人民幣； 而另外一家每天的庫存資金大約一個億，他的庫存周轉率大約每年15次。你說哪家企業更賺錢？假設大家都賺10%的毛利，甲企業用3000萬每年賺毛利一個億，而另外一家則是用一個億每年賺毛利一億， 誰賺的錢更多？誰在市場上更有競爭力？ 誰在製造利潤越來越薄的今天能夠更好的生存呢？不言而喻嘛！日子好過的時候， 產品不愁銷路的時候誰不缺錢花， 等到現金短缺的時候， 回過頭一看才發現，我們的錢全讓庫存給壓死了！

也有朋友會說，降低庫存很簡單嘛，我們可以做JIT/SOI嘛！ 我們的庫存可以做到「零」嘛！我要說的是「所謂零庫存是天底下最大的庫存管理謊言」！

朋友們想想看， 「所謂的零庫存管理， 又有幾個廠家能夠做得到呢

即使像某著名的美國計算機公司（名字就不提了！）這種在物流與供應鏈管理方面已經做的非常優秀的企業，她沒有庫存嗎？把供應商逼的再狠，東西到了你的車間了，你總該開始給人家計算AP（應付）了吧？什麼叫JIT（及時制）與SOI（供應商擁有庫存）？說白了就是利用供應商對自己的依賴性，逼著供應商去擁有庫存嘛！ 」中國人自古以來講「羊毛出在羊身上」， 整個行業的價值鏈在利潤率一定的情況下，蛋糕就那麼大，你因為所謂的「零庫存」而佔了「便宜」，你的供應商呢？千萬別忘了「買的永遠沒有賣的精」！

至於說是否用了ERP就能降低庫存，我在這裡不做過多的評論，感興的

可以看我在e-works上發表的文章《庫存管理與庫存管理培訓的幾大誤區》。

我在這裡反覆要說明的是：

- 我們的製造業甚至理論界還沒有真正的認識到庫存周轉率對一個製造工廠的重要性；

- 我們必須認識到庫存周轉率的重要性；

- 我們不要幻想零庫存；

- 我們必須通過苦練內功降低庫存以提高庫存周轉率；

- 我們必須知道庫存周轉率的提高是現在乃至將來製造業的核競爭力！

解決方案：

- 管理層研究一下自己公司目前的庫存周轉率到底有多少，然後與國際同行比較一下；

- 有條件的可以實施相應的ERP手段（不是目的）；

- 設置專門的物料計劃與庫存計劃人員；

- 最終把「庫存周轉率」與利潤/產值同樣作為公司的關鍵指標。

參考文獻：

《財務管理學》，劉力 編著， 企業管理出版社

《庫存管理與庫存管理培訓的幾大誤區》，程曉華， e-works

作者程曉華先生，《製造業庫存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《製造業庫存控制技術與策略》課程創始人、講師 ；「TIM-全面庫存管理」首席諮詢師