猩便利「大撤退」，無人貨架是個偽命題？

近日，無人貨架市場領頭羊猩便利被爆開始戰略大收縮，進行裁員、停止開站、停止鋪貨以及撤回劣質站點等舉措，作為市場領跑者，日單量首次突破百萬，創始團隊也是頂級配置，融資額也是數一數二，為何會突然出現此種局面，難道無人貨架就是個偽命題？

一、商業模式是否成立

無人貨架的本質還是零售，不管是人找貨還是貨找人，商業本質不會改變，商品毛利如果不能覆蓋整體成本，結果只能是曇花一現。

無人貨架與便利店相比，只是離用戶更近，消費更便捷，不管是用戶群還是運營邏輯都有很大的相似性，那不妨對比二者的成本結構，看看無人貨架是否有先進之處。

根據數據顯示，中國便利店綜合商品毛利率一般在25%左右，其中7-11的綜合商品毛利率相對最高，能達到32%左右，如果除去自有品牌和鮮食的高毛利商品，綜合毛利率會更低，扣除各項成本後，凈利潤一般也就在10%左右，其中假設無人貨架平台後期通過資源整合或戰略合作能將採購成本逐漸降低，商品綜合毛利率能優化到7-11的水平，下面分析商品毛利率能否cover掉其他成本。

1、物流成本

主要包含倉儲中心、前置倉、終端配送和補貨等，其中倉儲中心和終端配送成本二者基本相同，但無人貨架由於存放空間有限以及銷售低等特點，使得其比傳統便利店又增加了前置倉和最後一公里補貨成本，綜合相比，無人貨架的物流成本要高於便利店，該部分預計上升3%。

2、房租和水電成本

無人貨架以員工福利的名義入駐，所以租金成本可以忽略不計，而便利店一般累計在7%，並有逐漸上升趨勢。

3、人工成本

無人貨架不需安排專人值守，所以人工成本可以忽略不計，而便利店一般在3%，並有逐漸上升趨勢。

4、折舊成本

主要是店面裝修和設備折舊的計算，其中無人貨架由於無裝修，所以折舊成本可忽略不計。

5、運營成本

主要是公司管理和職能部門運營的成本，以及日常營銷活動支出等，二者相差不大，但前期無人貨架單點產出更低、密度不足，整體運營成本會略偏高。

6、損耗成本

主要是貨品過期、丟失、損壞等，便利店一般在1%左右，而無人貨架是很難確定的，因站點不同差異很大，能控制在15%已是極其理想。

從上就不難看出，無人貨架與便利店相比，在房租、水電、人工、折舊方面預計節省成本12%，相對比較確定，但在物流和損耗方面會增加17%，整體成本與傳統便利店相比會增加至少5%，這也是大部分便利店的凈利潤，如果供應鏈和運營管理能做到7-11的極致水平尚能有5%左右的盈利。故無人貨架模式成立的核心點就在物流成本和損耗成本能否下降，以及前面提到的供應鏈（採購）成本能否取得優勢。

其中物流和供應鏈（採購）部分相對確定，通過戰略合作、規模化，以及和自身已有業務協同等，完全可持續優化到較高水平，至於損耗是目前最大的難點，很難確定，跟鋪設的點位優劣有極大關係，但也並非無解，之前深耕杭州市場的好品無人貨架，通過嚴格篩選優質企業，一樣能獲得較好盈利。另外，上世紀80年代美國經濟學家費德曼經過幾年的麵包圈實驗（跟無人貨架類似），得出的數據是付款率在95%，如果平台鋪貨點嚴格篩選，再加上國民素質的逐漸提高，相信損耗比例一樣可以控制在這樣的理想水平。

綜上，如果能控制好該三項的成本，再加上後期商業模式延伸的突破，無人貨架模式完全可以成立，只是市場空間大小而已，所以誰能更好的降低該三項成本，也決定誰能發展的更健康和更長遠。

二、為何失控

猩便利的創始團隊都是之前阿里、美團點評以及羅森的高管，不管是線下BD管理和零售運營管理能力都是其他團隊無法企及的，相信其他幾家的現狀不會比猩便利樂觀，各家之所以會出現失控，主要體現在以下幾方面。

1、擴張速度過快，供應鏈能力不足，導致選品差、選品同質、補貨不及時等，進而導致用戶服務、體驗差。

2、過於追求數量，鋪設貨架時，審核形同虛設，不夠嚴格，導致存量大量劣質、虛假站點，比如人數少、購買力差、素質差，甚至樓宇和戶外開放區域等，進而導致損耗極高，甚至批量偷盜等惡劣現象。

3、風控缺失，沒有專人每天巡視貨架，導致有BD虛報站點情況、聯合站點人員偷盜、轉賣商品、轉賣站點、高額補貼企業，以及競對損壞貨架和商品等現象層出不窮，而公司獲得的信息嚴重滯後。

4、BD激勵方案大都按數量提成，後期運營與其不掛鉤，導致BD不擇手段鋪設劣質站點，甚至虛假站點，以及對公司毫無忠誠度，在各家公司頻繁跳槽。

5、管理粗放，急功近利，內部同一城市或區域，成立兩支團隊進行PK，不僅BD資源浪費嚴重，還導致內部惡性競爭，毫無團隊管理可言。

6、當然最根本的還是公司戰略激進，都希望快速覆蓋更多站點，拿更多融資，進而逼退競爭者，迅速解決戰鬥，而無人貨架與便利店一樣需要極高的運營能力支撐，遠重於BD開拓能力，而運營體系和團隊是無法速成的，過於激進的戰略導致失控是註定的。

三、如何調整

對於目前出現的失控問題，如果平台能及時調整，亡羊補牢，未為晚也，具體可從以下幾方面進行調整。

1、降低損耗

a、精選頂部優質客戶，明確列表，優質站點的特點人數多、素質高，其次是人數不多和素質高的站點，重質量而非數量，次級客戶有篩選進入，隨時監測數據，遇到異常及時撤點。

b、建立審核標準，比如入駐企業人數、收入、行業、替代品等，並且要提供現場照片、視頻等以供核實，參考7-11便利店選址標準。

c、成立專門巡視團隊，每天對所有貨架線下巡視，及時發現存在的問題，同時對商品進行盤點和整理，參考7-11便利店巡店顧問職責。

d、成立線上風控團隊，及時檢測各站點數據，對於數據異常波動站點及時安排人員線下核實，比如盜損率超過15%或銷售數據劇烈波動等，及時撤點。

e、對於優質企業，可以給予一定的激勵，比如銷售額分成，進而激勵企業相關人員協助對貨架進行管理，監督被盜、競對破壞等行為。

f、業務提成要和後期運營效果掛鉤，不能以站點數量激勵為導向，引導簽約優質點位。

2、精細化運營

a、要重選品，重服務，由於空間有限，要精選暢銷、熱銷商品，有獨家差異化的爆款商品，同時補貨響應要及時，對於客戶反饋的其他問題也要及時處理。

b、調整定價策略，無人貨架相比便利店運營成本更高（單點銷售效率低），使得用戶更便捷的獲取商品，價格理應略高於便利店，前期可通過優惠的營銷活動來教育用戶，不同點位不同時期可以選擇不同的定價策略。

c、系統時刻監測同點位競對定價和營銷活動，保證優於競對，如果出現劣勢，及時跟進調整。

d、持續跟進競對優質站點，通過商品差異化和優質服務切入，而非粗暴資金補貼。

3、供應鏈優化

a、加大供應鏈的投入，必要的可以尋求優質供應鏈夥伴戰略合作，聯合採購，集中配送，以獲取較高的商品毛利率，甚至還可對供應鏈根據需求適度改造（果小美與中商惠民，哈米與易果，大百果園聯盟等）。

b、加大自有品牌和鮮食商品的研發投入，形成差異化，進而建立競爭壁壘和提高利潤。

c、站點數量到達一定數量後，可以成立獨立補貨點和補貨團隊，保證服務體驗。

4、模式升級

通過無人貨架使得平台能大量獲取線下流量後，就必須考慮進一步模式延伸，以使流量更好的變現。

a、對於無其他業務線支撐的初創企業，可以無人貨架+智能櫃+便利店三級模式共同推進，形成協同效應以降低成本，對於盜損率高的大企業以及人流密集的非封閉區域（寫字樓下、聯合辦公等），可以以智能櫃形式鋪設，同時線下開設一定數量的便利店，作為前置倉和補貨點，同時宣傳品牌。

b、由於無人貨架利潤微薄，且空間和時間有限，導致可擺放商品數量和售賣時間都很有限，所以在積累一定的站點和用戶後，要儘快探索二級商業模式，比如預售、訂購（僅線上展示，下單後再配送，1h達或24h達），同時也可為自己其他平台導流。

c、引導用戶到線下實體店以及到自身外賣和電商平台消費，充分挖掘用戶的價值。

5、戰略調整

a、首先戰略層應及時調整，改變先點位後運營再供應鏈的思維，運營和供應鏈跟不上點位一樣守不住，更何況一堆垃圾站點對企業價值毫無意義，僅能忽悠投資人罷了。

b、京東累計融資20億美金和10年的時間才盈利，7-11用25年才在大陸發展2000家門店，無人貨架雖小，但除了門店裝修，其他運營系統一樣，甚至更複雜，前期需要持續投入，未形成足夠的規模和密度是很難盈利的，所以需要充足資金準確和足夠的耐心。

c、不同地區供應鏈有差異化，所以二三線城市可以非直營模式開拓，與當地現有資源合作，這樣效率也許會更高，成本會更低。

四、市場格局

目前市場主要分四派，以京東、蘇寧為主的電商派，以餓了么和順豐為主的配送派，以盒馬鮮生、便利蜂為主的實體派，另外就是以猩便利、果小美、每日優鮮、哈米為主的初創派，以下主要通過商業能力模型（融資能力、BD能力、運營能力、供應鏈能力和協同能力）來對比各自的優劣勢。

1、融資能力

大規模招聘人員進行市場開拓、用戶端進行補貼拉新以及供應鏈投入，短期內很難盈利，所以充足的資金支持是該項目持續運營的前提。

2、BD能力

主要是率先佔領優質點位，以及替代或進入競對已佔領的點位，需要專業的BD拓展能力和管理能力，只有這樣才能保證快速取得市場。

3、運營能力

線上運營（拉新和復購，千人千面、個性化），線下運營（選品、上貨、補貨、盤貨、風控、服務質量）等精細化運營。

4、供應鏈能力

低成本採購、新品研發、低成本安裝貨架、配送、補貨和維護貨架等。

5、協同能力

主要是與現有其他業務線是否能夠協同，共攤成本，以及共享用戶、供應鏈、BD、配送和倉儲等資源。

最後誰能贏

從以上商業能力模型不難看出，各有優劣所在，電商派、配送派和實體派做無人貨架其實是跟現有業務更具協同效應，更容易降低成本，但從目前的各方公布的點位數、單量等數據來看，更加all-in的創業派現在市場處於領先地位，其他派鑒於業務模式不清晰以及內部戰略地位較低，推進較慢，還不夠堅決。

也許是受滴滴和共享單車打法的影響，目前市場感覺極其浮躁，都過於低估零售的複雜度，資本可以速成，但團隊、供應鏈、物流和運營體系等都是無法速成的，緊靠高薪資、高提成快速聚集的完全是烏合之眾，企業制定的目標一旦實現不了，就會迅速崩盤，比如XX時間點融資XX元，或XX時間點拿下XX站點等。團購當年的拉手和窩窩就是例證，前期跑的最快、最猛的往往不是跑到最後的，無人貨架涉及的線下又更重更複雜，而非速戰速決的生意，速度和運營質量應並重，每天前進五十公里，才能更有機會贏得最終的勝利。

猩便利及時戰略收縮，知錯能改，回歸理性，值得敬佩，相信後期會更加健康的發展，至於最終鹿死誰手，目前綜合來看，更偏向看好創業派，其中猩便利和每日優鮮暫時勢頭領先，當然如果京東和餓了么也戰略加碼該項業務，相信也值得期待。

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