顛覆還是賦能，新零售到底該怎麼玩？

新零售大風吹到現在，我們看到了無數標榜新零售的改革在各行各業掀起波瀾，有電商巨頭之爭，比如阿里京東的便利店改造計劃；有手機巨頭之爭，比如小米華為的線下店擴張；也有眼光敏銳的搶灘者，比如猩便利、果小美等對無人貨架的爭奪；更有零售巨頭三江、永輝、天虹的瘋狂擴張。那麼，眼花繚亂的新零售的本質為何？

新場景和新效率是新零售的本質

關於新零售的本質，可能剛好印證了那句「一千個人眼中有一千個哈姆雷特」。有人認為新零售是一直存在的，因為所謂的新，就是變化，而變化一直存在，所以新零售早已是一種常態。還有人認為，在消費升級等因素的推動下，新零售正在迎來風口。

如果從事物變化的角度來看，任何東西都是動態的，零售也不例外。那麼我們如何界定新零售的本質呢？唯有對比現實。從各行各業進軍新零售來看，如今的新零售若要有一個確切的定義，大概要滿足兩個條件：首先，像電商一樣，產生新的場景。在電商出現之前，線下場景是用戶必達的，這是一個長久以來的消費場景，而互聯網出現之後，電商開始萌芽，線上場景開始產生，而新場景的誕生無疑會催生消費者的新需求。放到現在，無人貨架和無人便利店的產生同樣創造了新的場景，即無人零售，或者說是自助型，這在一定程度上促進了處在消費升級大潮下購物者的內在需求。

另外一個例子，小米回歸線下，開始瘋狂擴張。發於電商的小米在產品線逐漸成熟之後，把目光轉向線下，開始對線下場景的潛力進行發掘。如此戰略的原因來自於兩方面，首先，線下場景擁有持續穩定的曝光率，雖然現在是移動購物時代，但線下店面是不動如山的，尤其在繁華商業地段，人流之大足以媲美線上。

其次，對於手機、電視等不少電子產品來說，消費者線下體驗的需求更強烈。對於質感類零售商品來說，線下體驗能夠進一步激發消費者的購買慾望，而店面銷售氛圍的營造要比線上更為有效。

再者，目前中國智能手機市場群雄爭霸，不僅有ov這種重線下渠道的強有力競爭對手，更有線上線下的雙管齊下的華為以及長期備受中國消費者青睞的蘋果，此外，魅族、一加等眾多創新型對手同樣在蠶食市場份額。面對這樣的情形，小米逐漸意識到線下廣闊的區域是一個十分好的練兵場，開始尋找新的發力點。

最後，小米主打電子產品，尤其需要售後服務來保障，而通過直接接觸消費者，獲取真實需求變得異常快捷，線下店同時也承擔了售後的功能，有利於提升消費者的滿意度。

總之，小米回歸線下，在不斷孵化一個個新的線下購物場景，可以看出其對既有場景價值的重視，而這種新場景的重新開發正在幫助消費者找回線下消費的快感，正中了消費者不知如何尋找消費快感的痛點。

其次，遵循向前發展的原則，形成新效率、新產出，走向新的台階。阿里零售通、京東新通路、掌合天下、中商惠民等等，他們的出現提高了零售業的運作效率。比如阿里的零售通，通過對線下小店進行門店升級，在技術上，通過數據分析等實現小店對產品的線上動態管理；在渠道上，零售通也會提供一些特賣商品，而零售通通過布局定點倉儲實現對區域內店面的快速供貨和差異化供貨。隨之而來的，就是供貨效率提升，銷售額提高，盈利水平實現突破。

再以中商惠民為例，與零售通有所區別的是，中商惠民主打社區零售模式，通過整合和吸納社區零售店，來實現社區O2O在配送效率上的提升。值得注意的是，中商惠民在2B端將經銷商和便利店主很好地連接起來，通過優化商品結構和價格來實現兩者之間的平衡。而在2C端，中商惠民在B端便利店主的幫助下，實現了零成本獲客。

而在供應鏈效率優化上，中商惠民同樣以建倉為主，再搭配上完善的配送體系。據了解，中商惠民目前擁有40多個現代物流配送基地，配送車1000餘輛。對於B2B快消平台來說，建倉一來能夠打破以往混亂的配送狀態，有效穩定貨品配送的頻率；二來在社區零售店位置相對分散的情況下，能夠憑藉配送系統的調度實現社區之間的最優路線。

不過，不論是零售通，還是中商惠民，作為平台，集合分散的便利店主、經銷商或者品牌商，首先就是一種對市場的有序整合，而這種理清供應關係的行為不僅制止了混亂的價格行為，更有助於形成良性的競爭意識。換句話說，他們的存在提高了整個零售生態的效率，至少從前期看是這樣的。

總而言之，新零售需要滿足新場景和新效率兩個條件，才能稱之為新。這就意味著，新零售下的每一個角色都得到了全新的體驗，消費者如此，商家如此，經銷商亦是如此。

賦能或顛覆，新零售的兩種對立思維

既然了解了新零售的本質，那麼對於許多亟待轉型的角色來說，新零售有沒有規律呢？從本質反觀現象，我們能夠從所有的新零售嘗試中，看到兩種思維，一是賦能，一是顛覆。

一、賦能型新零售

賦能就是幫助，提供解決問題的方法。今年，我們看到許多企業都在談賦能，比如美團，它從效率、技術等方面對外賣配送進行賦能，比如京東到家，它從物流、流量、生態等方面對生鮮配送進行賦能。如此賦能的優勢在於，能夠提升整個生態的容錯能力，達到一個更高的運作水準，從而提供更高的輸出。

既然賦能如此有效，那麼被賦能的零售又是以何種姿態存在的呢？我們把眼光轉向便利店這一原始的零售生態。目前來看，有兩種賦能方式，一是替代賦能，二是互補賦能。

首先是替代賦能。

以阿里零售通和京東新通路為例，他們為便利店提供了技術和進貨渠道，實現的是技術賦能和渠道賦能。反觀便利店原來的生態，技術落後，進貨渠道單一。而在引進全新的技術系統後，便利店可以說是如虎添翼，而這一技術賦能可以說是一道全新的保障。另外，渠道賦能上，通過阿里和京東豐富的線上產品布局經驗，便利店首先在進貨渠道上得到了保障，其次，便利店在兩大電商巨頭的品牌加持下，獲客能力提升。

那麼，為什麼說他們是替代賦能呢？作為電商界的巨頭，阿里京東擁有電商基因，因此他們在思考B端時，會更傾向於離消費者更近的便利店主，而不是經銷商。在這樣的戰略思想指導下，京東阿里又擁有物流優勢，因此，自己承擔經銷商的角色無疑是最合適的，而經銷商這一角色也是最容易被取代的，品牌商和廠家相互抱團，即使吃下一部分，消化能力也不一定能夠支撐他們全部釋放這一角色的潛力，而便利店主因為角色特性更是無法代替。

但經銷商有所不同，他們與廠家、便利店主的關係一般維持在價格層面，而當前這一角色領域是最為複雜和混亂的。而阿里京東正是看到這一契機，以管理者的身份直接進入，直接接替經銷商角色，對接廠家和便利店主。況且，阿里巴巴和京東電商平台本就和B端廠家建立著長期的合作關係，只不過現在將這一交易換到線下而已，也就是說，阿里京東是將B2B的大B帶至線下，間接形成B2B2C的模式。

除了京東阿里兩大電商巨頭外，零售巨頭永輝、天虹等也在嘗試新零售下的替代賦能。以永輝為例，此前紅標店和綠標店的差異化經營已經充分證明了永輝的創新能力，而永輝最新打造的超級物種更是令人眼前一亮。

據了解，永輝的超級物種是融合性經營，以北京店為例，共含波龍工坊、鮭魚工坊、盒牛工坊、生活果坊、麥子工坊、花坊、詠悅匯7個工坊。此外，從選購到食用，永輝還為顧客提供廚房+餐飲的一站式服務。

超級物種的出現，無疑要對標目前火爆一時的合馬生鮮。但永輝本體是一個零售商超，這種打破常規的創新，一方面是對零售後市場創新，比起傳統餐飲，超級物種更像是一個大雜燴，或者說是一個餐飲生態圈，麻雀雖小，五臟俱全。另一方面，在消費升級大趨勢下，顧客對一站式服務的要求提升，超級物種的出現恰好滿足了顧客日益精進的消費目光。

那麼，超級物種是如何對零售生態進行替代賦能的呢？從角色來看，永輝超市原本是供貨的B端，相當於便利店主，不提供零售後服務。但超級物種的出現讓永輝的角色進一步轉換，擁有了餐飲和配送功能的超級物種，一下子成為餐飲零售的主角。

在餐飲零售這條供應鏈下，超級物種掌握了上游的商品聚集地，比如生鮮和鮮花。在這一層供貨保障下，超級物種自然而然能夠進行零售後服務。眾所周知，一般情況下，生鮮產品零售和餐飲服務是分開的，但超級物種將產品的全套服務體系搬到顧客面前，讓不少顧客體會到相當程度的便利性。也就是說，永輝整合後的超級物種，主要功能定位於零售後服務鏈，而主打生鮮產品又讓其延伸至餐飲領域。不論怎樣，超級物種替代了傳統餐飲的上游供貨端角色和中游商家角色，直接切入餐飲領域服務於C端。

或者說，超級物種相當於一個飯店，而且它還能夠提供一些增值服務，比如O2O配送服務，但與飯店不同的是，你能直接把未加工的產品買走，不需要就地消費。如此看來，超級物種的服務空間更為自由，在整套服務設施齊全的前提下，所賦能的是零售後服務階段。

綜合來看，替代賦能的一方是在替代的基礎上實現對其他角色的賦能。在零售供應鏈中，對低效環節和低效角色進行管理甚至取代顯然是符合市場規律的，而更強大的角色進入這一供應鏈之後，相當於在這一零售生態中擔負著重要節點的功能，從而輻射整個零售網路，賦能伸手可及之處。

其次是補充賦能。

對於補充賦能，簡而言之就是在保持原有零售生態的前提下，實現對多個角色的賦能。而在這一領域，也有眾多開拓創新者，而其中較有代表性的當屬掌合天下，而他們的補充方式也有所區別。

先談掌合天下。以「助力中國五百萬中小超市輕鬆做買賣」的掌合天下在阿里系和海航系資本的推動下，目前已經形成掌合商城、掌合雲工廠、掌合物流、掌合金融、掌合便利五大品牌。

據了解，針對上游品牌商，掌合雲工廠能夠提供媒體、運營、促銷、大數據云計算以及多項目聯合等支持，幫助品牌商建立良好的品牌形象並擴大銷路，打通更深更廣的供應鏈條。不難看出，從線上到線下，掌合雲工廠都對品牌商有所賦能，而這些賦能幫助品牌商補足技術和營銷上的短板，因為對於不少品牌商來說，他們在生產上的技術十分成熟，但由於其交易對象受限為經銷商，與供應鏈終端和消費者鮮有接觸，而掌合雲工廠有利於幫助其緩解來自經銷商的壓價和囤貨壓力。

另外，針對下游便利店，掌合商城主要為中小超市提供進貨渠道，實現一站式在線訂貨並進行快速配送。與阿里巴巴、慧聰網等不同的是，掌合商城在大B和小B端的審核都比較嚴格，而且，掌合商城的物流配送體系為自有。以掌合天下的戰略項目掌合雲倉供應鏈為例，據了解，掌合雲倉以統倉統配服務模式為根本，通過整合全國區域快消品分散供應鏈，形成線上資金流、信息流和線下商品流、物流的協同流通。

由此看來，掌合天下在整合品牌商的基礎上，不僅實現了供應鏈上游的賦能，確保產品質量和供給速度，更重要的通過提升配送服務，實現物流上的賦能。

除掌合商城外，掌合便利主打社區O2O，是一種社區零售生態建設。一直以來，社區場景都是O2O生活服務的主要陣地，包括58、京東等在內。但以商品層面為主的社區零售領域卻鮮有O2O服務。據此，掌合天下特地將社區便利店建設成為O2O智能服務站，以開墾社區中的商品零售需求。

值得注意的是，社區商品O2O正好切中了社區功能的痛點。我們都知道，社區是群居生活地，對生活商品的需求可以用高頻剛需來形容，雖然社區便利店存在許久，但不少便利店因不具備配送服務體系而單純只有零售的功能。對比之下，社區商品O2O具有位置上的絕佳優勢，在融合了線上線下的基礎上，社區居民能夠即時線上選貨，線下主動取貨或收穫。

很顯然，掌合天下通過技術、物流等手段對社區O2O進行賦能，補足了社區零售店與外部O2O店的不足，充分發揮了社區這一群居形態的功能。總的來說，掌合天下對零售生態的每一個角色都有特定的服務體系，可以說是一種比較多元化的補充賦能方式。

二、顛覆型新零售

與賦能不同的是，顛覆型新零售重在改頭換面，是以創造新業態為主的零售模式。在這一支改革大軍中，最火爆的便是無人便利店和無人貨架。

說到無人便利店，就不得不提到它的核心競爭力——無人銷售。它通過去掉傳統零售場景下的第三者，即引導員、收銀員等來提升購物體驗。另外，它完全由技術來監督，消費者的行為僅僅只是購買，不需像傳統收銀台一般排隊結賬。這無疑顛覆了傳統零售模式下的「以人為核心」原則，因為從進店到出店，都交由技術引導。不得不說，無人便利店是技術發展的產物，而這種以技術主導的零售新業態的出現，實則是對原有零售角色的顛覆。

由於正值風口，無人便利店的賽道上不乏巨頭身影，淘咖啡、EAT BOX、F5未來商店、繽果盒子等，都在踐行自己的模式，但無人便利店的核心不會變，那就是一站式技術服務場景。

以繽果盒子為例，其配套技術比較全面，分成自助結算系統、全智能商品識別、遠程客服協助、動作識別防盜系統、人臉識別和動態貨架六大技術板塊。而這些技術能夠檢測顧客從進入到離開的所有行為，具有很強的自主性。在傳統零售業態中，B端都有至少一個角色服務於用戶，比如收銀員、導購員等。但隨著科技進步，技術支持下的自助型購物得以實現，一來滿足了部分消費者對於購物環境的要求，二來實現了購物過程的數據化，有助於形成消費者購物行為畫像，以實現更為精準的零售服務。

值得注意的是，雖然他們的技術有所差別，但所有的無人便利店顛覆的對象是相同的，即去掉顯性B端，利用技術將B端隱形。目前來看，無人便利店受技術限制，服務過於冷淡，而這可能會讓不少顧客失去對購物體驗的幻想，造成不良購物體驗。

但對比自動販賣機來看，無人便利店其實可以說是其升級版，而且是在品類容量和購物自由度上的提升。而串聯自動販賣機和無人便利店的，無疑是技術。公開資料顯示，自動販賣機自20世紀70年代就在日本和歐美髮展起來，當下，自動販賣機依然十分普遍，這已經佐證了自助型的購物方式經久不衰。現在，無人便利店的出現未曾遠離自動販賣機的服務核心，我們是否可以預測，無人便利店將遍地開花，成為一種主流的零售生態呢？而且，在技術的驅動下，我們不難想像，無人便利店的升級版或許不久就會出現。這也說明，對傳統便利店業態的顛覆從未停止，只是現在的它們更加亮眼。

既然無人便利店顛覆B端，那麼無人貨架又顛覆了什麼呢？

從概念上來看，無人貨架和無人便利店都主打「無人」，但無人貨架可以理解為是對傳統便利店的地理移植。

通常情況下，我們會走上一段路去樓下的小賣部購買飲料或者零食，而超市和店主就在那裡等我們。但無人貨架把商品搬到了辦公室，離我們異常得近，所以消費者就能夠直接在身邊獲取商品，而B端就成為了補貨員，不停地移動。所以說，B端由固定變成移動，C端由移動變成固定，無人貨架就是這樣改變了兩大零售角色的行為。

在這樣的顛覆下，衡量犧牲和收穫就顯得尤為重要。離用戶越近，就必然要幫助用戶克服安全感上的不適，而且無人貨架意識到辦公室的道德約束力足夠強，所以不做任何監督，乾脆就自取自付。極高的自由度彷彿營造了一個大同社會，消費者青睞是必然的。

新場景給力，搶灘者蜂擁而至，今年無人貨架也迎來風口。近日，中商產業研究院發布的《2017年中國無人貨架市場前景研究報告》顯示，截止到9月末，已經有至少16家無人貨架獲得投資，最高達到3.3億元，融資總額超過25億元。

從進場的切入角度來看，無人貨架的入局者們也大同小異。

所謂大同，比如果小美、猩便利、哈米等均採用線下選購、線上付款的模式。而小異方面，則更多地體現在選品上，比如果小美主打的是極致選品，從爆款切入辦公室白領，而猩便利則走進口、稀有商品的發展之路。

但與無人便利店的技術驅動不同的是，無人貨架是一種地理位置上的驅動，而且，目前無人貨架也正在植入與無人便利店類似的數據分析技術，走向技術改革的道路。而與無人貨架相仿的位置挪動，社區零售店不失為一個前輩。社區零售因為比鄰消費者生活區，在需求對接速度上都要遠大於外部便利店。如今，無人貨架發掘到辦公室這塊寶地，實現了線上流量的收割。

如果發揮想像，顛覆傳統便利店固定地點的無人貨架未來是否會離消費者更近，甚至擺在家裡。我們可以假設一個這樣的場景，無人貨架在技術的支持下實現了內外互聯，即B端可以實現房外補貨，而回到家的消費者則可以直接在家裡享受商品，等於是家裡放了一個小型超市。可見，在地理變化和技術驅動下，未來的無人貨架擁有十足的想像空間。

綜合來看，無人貨架和無人便利店顛覆的是傳統零售生態中的某一重要元素，而顛覆後形成的新的增長力又對新的零售業態實現反哺。對比賦能型新零售和顛覆型新零售，在生態擴容與產出擴增上，他們突破的方式可以說是對立的。

賦能和顛覆，如何找到進軍新零售的合適姿勢？

無論是賦能，還是顛覆，當下，任何新零售改革都難以逃離這兩種模式。那麼，在無數面臨變革的零售角色面前，如何找到進軍新零售的合適姿勢？

若要弄清楚這個問題，我們應當首先對兩種新零售的改革方式予以總結歸納。

對賦能型新零售來說，問題在於賦能不均可能導致的結構失衡問題，比如天貓京東在賦能新零售模式時，雖然自身作為進貨平台和技術平台，但如果在賦能終端零售店時過度給予價格優勢或推廣支持，則會導致與廠家線上渠道的衝突，影響線上渠道的銷售，要想實現這種動態平衡，天貓京東可能必須要折損其中一方的利益，是選擇自己，還是他人，這就不得而知了。

不過，無論是阿里京東還是掌合天下，他們對現有角色的賦能可以一步到位，能夠快速提升至少某一方的利益，並非零和博弈，而是走向共贏。

再談顛覆型新零售，優勢有兩點：首先，去掉某一角色後，鏈條效率會提高，比如無人便利店和無人貨架去掉了人工收銀後幫助用戶節約不少時間，從而讓用戶可以把更多的注意力放在商品之上；其次，無人便利店和無人貨架更專註消費者，能夠提供精準化的零售服務，以無人貨架為例，其在前期只需要專註選品，盡量滿足區域內限定的消費者即可。

但顛覆的缺點也相當明顯，首先，顛覆了角色，等於顛覆了這一角色在傳統零售生態里的作用，難免會破壞部分體驗，比如導購員，在傳統賣場內，導購員的作用就是引導用戶選擇合適的商品，但無人便利店和無人貨架的判斷權交給了消費者本身，對於目的性不強的消費者，沒有導購很可能會使其難以選到合適的商品，雖然目前無人便利店和無人貨架多為消費者較為熟悉的快消品，這一前提下的消費者判斷力是有所保障的，但隨著SKU品類擴大，創新產品比重上升，消費者到時會有怎樣的認知度，就要畫上一個問號了。

其次，過於專註服務，而忽略了成本上的問題。我們知道，商品價值是和價格是成正比的，而商品價值的體現除了商品本身外，可能還包含附加價值，比如增值服務等。目前看，無人便利店的確去掉了不少人工成本，但技術成本的大幅上升能否提高總體成本的回收期，需要驗證，而且這種業態在大規模擴張後，是否能夠穩定商品價格，從而形成對傳統便利店的價格優勢。因為在價格相差不大的情況下，不少用戶可能更願意前往氛圍更好的傳統便利店，而不是無人便利店。

綜上所述，賦能直指角色升級，適合任何層次的角色，但生態內的賦能更為有效，一般針對整體，京東阿里「新便利店」計劃如此，永輝的超級物種亦是如此。而顛覆直指核心競爭力質變，它是一種對競爭要素的改變，而單一個體在這種質變下也能獲取極具誘惑力的增長和曝光率，果小美們如此，F5未來商店們亦是如此。

總之，無論是顛覆，還是賦能，在進化，就是值得提倡的。過去，電商毀掉了部分實體業，但也倒閉這些人走向線上，成為更大的贏家。現在，新零售花樣繁多，誰能率先走到一條康庄大道，誰就能舉起新零售的大旗。但在這之前，賦能型新零售和顛覆型新零售，是每一個渴望改變的人必須要選擇的，當然，前提是你必須作出合理的選擇。

劉曠，以禪道參悟互聯網、微信公眾號：liukuang110

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