第33期：哈佛商業評論：職場社群化的三個核心特徵（2）

昨天我們分享了哈佛商業評論里，關於社群崛起以及新僱主經濟演進的一個觀點，那我們今天再來深入看一下，昨天所講到的職場社群以及職場社群中的三個核心特徵。

文章中提到區別於舊僱主經濟的明確規劃與清晰結構，當社群和職場融為一體後，企業會呈現出明顯的去中心化、去層級化的特徵，他更傾向於沒有權威的自發組織，沒有界限的充分互動，和資源集約的共同分享，而管理由控制變成了合作。

我們再來看一下這三個特徵，價值觀趨同、夥伴關係以及賦權結構，其實讓我們看看社群，但凡運轉好的社群他都有一個核心的關鍵就是已經經歷過了價值觀的篩選，因此職場社群也不列外，職場社群首要的重要的就是情感、價值觀成為核心的僱傭關係的重要紐帶。

智聯招聘的CEO就指出，隨著8090後在職場裡面崛起，我們發現一個非常有意思的現象，平等和尊重已經變成了最佳僱主評選的一個非常重要的標準，很多求職者認為，最佳僱主一定對我像夥伴一樣平等的關係，尤其是90後他們要求的更多的不光是平等還有尊重。

當在做最佳僱主評選去調研的過程中，當問及什麼是讓他們夜不能寐挑戰的時候，所有的CEO回答忠於三個方面：品牌建設、高管的薪酬以及管理遷徙一代，三個挑戰中，兩個來自於人力資源的管理，如何管理遷徙一代也就是常規意義說的90後，已經是現在所有類型企業不可迴避的問題，而且也是會帶來一系列的挑戰。遷徙一代從小就看著很多公司從零起步，新型技術給了年輕人更多的創造的可能，這影響了他們長期留在公司裡面的意願，但這一點可以改變，如果公司能營造出來一種使命感，讓人們能夠共同的踏上一段持續數年乃至於數十年的一個旅程，可以肯定的說，在百強最佳僱主的企業之中，沒有一家不是把價值觀認同放在第一位的，他們在招聘的時候會把人才對企業文化的認同放在第一位，在內部管理中把企業文化放在戰略執行和組織的基礎，而在培養和選拔的繼任者的時候會挑選那些於組織價值觀最為契合的人，因此可以看得出來，所有的僱傭關係，能夠獲得一個成功的轉型的前提是，價值觀的篩選。

另外一點夥伴關係，在職場社群里僱傭關係從上下級已經轉向為夥伴關係，這一點尤為突出，這種夥伴關係不僅僅表現在情感上相互尊重，更表現在組織架構上，自治的組織靈活、敏捷，讓僱員關係更加的鬆散，也更加平等，權威已不再是上下級的關係來確定，自由表達、平等合作已經成為自治團隊的運行的一個基礎，曾經吳曉波老師也指出夥伴關係有兩個特點非常重要，分別是共享和求援，共享是指所有的沉默資源可以通過一個主題和價值觀被喚醒，而求援則是指個人的夢想會通過夥伴的協助實現，以往我們會認為對夥伴關係的強調多發生在互聯網新興的企業裡面。

但是現在也可以看的出來，隨著智聯做的最佳僱主的調研中，發現很多傳統的企業，也在迅速的向夥伴關係裡面轉型，而榮獲2016年中國百家CEO的孫平董事長，張敬東就在接受採訪的時候說：我們希望在企業同一個目標下企業與員工之間、員工與員工之間建立一種可以張揚員工個性與價值追求的機制與氛圍，同時這樣可以激活組織的活力。

我們來看看這種組織「自治組織」，為什麼自治組織可以替代原來的僱傭的上下級的關係結構？其實我們仔細的想一想，80年代和90年代這兩個時代的人，與70年代和60年代的人有什麼不同，既是我們想想看就能知道最大的不同在於80年代開始逐步的有了自己的概念，其實更多的會考慮自己，這個時候會考慮自己的時候，實際上形成了一種獨立的人格，尤其在心理學上，其實一個人他在成長的階段一定要完成一個獨立人格的構建，而80年代和90年代物質已經相對比較豐富的時候，完成了這種獨立的人格構建，所以他相對來講性格越來越獨立，越來越可以自我管理。

要知道當大多數人可以完成自我管理的時候他可以通過自我的努力、自我的思維以及行為方式創造出來更大的價值，這個時候他需要更大的是空間，而這個時候他也更可以相互之間去獨立的合作、獨立的協作，那這個時候你如果在上下級的這種關係去約束他，對不起，他一定是很不爽的，同時它的能量、能力都沒有辦法全然的發揮出來，因此目前整個的這個社群一個夥伴關係的轉型，其實基於的還是人性和中國人民在這個過程之中，社會發展過程之中一個性格、人格的發展，逐步的走向一個完善的過程，其實也是自然而然的。

我們想想看，其實原來依託於上下級的組織架構是因為很多人的性格不夠獨立，他需要組織的這種架構去做一個管理，因此他依賴於組織、依賴於整個組織他所賦予自己的一些權利和空間，這個時候他會依託於組織他會有安全感，其實當一人格完善到一定程度的時候，他其實可以脫離組織，可以自己獨立的去進行一些事情的時候，他的安全感也更加的強大，那這個時候也不需要更多的束縛來保障他的安全邊界。

那我們再來看看賦權結構，與前兩者相輔相成得是在價值觀趨同、夥伴關係的組織里，自然會形成一種僱主與僱員間的賦權結構，尤其是在移動互聯網的時代，賦權結構是優秀企業普遍表現出來的一個特徵，企業通過賦權能提升員工集體的歸屬感，並充分的發揮個人的創新能力。

阿里巴巴的首席戰略官曾敏在為重新定義公司的時候就說，未來企業最大的功能不熟管理而是賦能同時他也指出賦能的原則體現在三個方面：第一，賦能強調的是激起創意人的興趣與動力，給予挑戰。第二，賦能比激勵更依賴文化。第三，賦能特彆強調組織本身的設計，人和人之間的互動，顯然這種賦能所強調的原則與賦能關係所依賴文化認同和夥伴關係是不謀而合的。

如前面所說的，年輕的一代需要被尊重，而自治團隊又進一步消亡了無聊的制度，這樣就足夠了嗎？很多人在獨立的時候，獨立去做了很多事情的時候，才發現原來自己的能力是很有限的，那這個時候他需要一個賦權的結構，這個時候一個機構或者組織、集團、社群也好，他的賦權結構不僅成為可能性，而且成為了這個組織的必須，因為你給了他尊重你給了他自由，同時他已經可以獨立去運作，然後相互的去合作、自由發展的時候，這個時候他會發現真真正正的發現：自己有什麼、自己沒有什麼。把自己做的能夠有的、自己能夠做的好的發揮到極致，但是他依然需要有人能夠把它所不具備的、他所弱勢的部分補齊進來，這個也是賦權一個真正的意義所在，只有這個是他真正需要的。

因此在2016年度的僱主報告上面，提出來了一個觀點，這個其實我在我的曾經的微信朋友圈，大概是在15年還是16年的時候，我就提到類似的觀點：也就是未來的人他不可能只屬於一家企業，平台式的就業會不斷的發展，越來越多的人它屬於多個企業或者是社群。

在新的僱主經濟演進出職場社群的模式中，僱員們會因為相同的目標聚合在一起，具有強烈的歸屬感，彼此之間興趣相同，因為集體和個人的利益趨同，所有僱主與僱員會相互激勵，共同成長，由此產生的積極影響，企業會保持精神上的高度統一，被賦予更多自主權的員工他也會有更多的創造性、積極性、主動性，而企業的創新效率也會得到最大的提升，這也是我曾經提到過的低成本、高效率的運作模式，很多人說怎麼樣去低成本，怎麼樣是高效率，以為說我要控制到成本，控制到方方面面，成本就會降下來，其實不然，如果你用心的去經營，用心的去發現，你會發現其實很多人的利益都是趨同的，很多人的資源都是可以互補的，很多人做的事情是可以連接在一起的，包括自己做的很多事情相互之間有很大的連接和聯繫，如果你能夠處理好這些，那麼他們都會綻放出來更大的能量。低成本、高效率其實源於此。

關於社群在職場中的表現和應用，關於職場社群的核心，我們先分享到這裡，那後面幾天我們針對於評選出來的最佳僱主的一些企業，比如說阿里巴巴等，我們再去深入的分享一下他們的理解，他們的應用以及他們的職場社群。

關於自媒體和社群你又有怎樣的經歷和想法，也歡迎在評論區跟大家來一起分享和交流，那我們明天再見！