2011年，養樂多憑藉爆款產品運營模型」，銷售額一舉突破20億

爆款產品思維是「專心琢磨一件事，打磨一個產品，做一個細分行業里的領袖！」

一、賽跑式的競爭戰略，只會讓自己疲於奔命。

許多創業公司，新品剛上市，採用賽跑式的競爭戰略，每天關注的是產品銷售和開發渠道，忽視了客戶維護和客戶服務，把整個公司戰略中心聚焦於產品銷售，忽略了客戶基數積累。

1. 準確含義——基於陳博的價值創造基本原理，陳博提出一套集「價值創造、打造爆款、資源疊加和產品組合」思維一體化產品運營思維，我們稱之為爆款產品思維。
2. 簡單定義——爆款產品思維是指企業「專心琢磨一件事，打磨一個產品，做一個細分行業里的領袖」。

相對於爆款產品思維，賽跑式競爭的邏輯是，打敗一個對手會有一個新的對手出現，最後打敗對手就成了目的，打敗別人的人最終也會被別人打敗。

養樂多的創始人田惗把「爆款產品思維」發揮淋漓盡致，別人在開發新品，追求速度，無限度的擴充渠道時，他仍然堅持他的生產方式：一個瓶子，一支隊伍，一個有限的市場。養樂多在日本沒有被打敗，在韓國沒有被打敗，在台灣和香港也穩站市場，甚至到了中國，每天也能有超過 500 多萬瓶的銷售量，隻身闖遍天下 33 個國家和地區。

二、陳博爆款產品思維，讓企業戰略聚焦於價值捕捉和價值創造。

1、爆款產品價值創造模型

為了讓新零售架構師更好理解和運用爆款產品思維，陳博開發了一套集「爆款產品、知識賣點、功能賣點和客戶積累」四位一體化產品價值模型，我們稱之為爆款產品價值創造模型。

備註：這個爆款產品價值創造模型，可以讓新零售架構師深度理解爆款產品價值模型，便於新零售架構師給企業設計爆款產品模式，是一個易懂，易學和易用的產品價值模型。

2、爆款產品價值捕捉模型

為了讓新零售架構師更好理解和運用爆款產品思維，陳博開發一套集「爆款產品、產品組合、資源疊加、渠道合伙人」四位一體化價值捕捉模型，我們稱之為爆款產品價值捕捉模型。

備註：爆款產品價值捕捉模型，可以讓新零售架構師深刻理解價值傳遞、客戶指數級增長和銷售倍增的基本原理，是一個易懂，易學和易用的價值傳遞模型。

三、用陳博爆款產品思維，闡述「養樂多爆款產品運營模型」

1、使用 陳博「知識社群+爆款產品+粉絲裂變營銷+渠道合伙人+全渠道店鋪」五步曲闡述養樂多新零售模式原型。

1963 年，養樂多在日本首創了「家庭配送」服務模式，這些配送員，都是一群和藹可親的家庭主婦，她們被尊稱為「養樂多媽媽」。

「養樂多媽媽」是養樂多至關重要的銷售主力軍，除去商場、超市和零售店等傳統渠道，在全世界每天銷售的 2800 萬瓶養樂多當中，「養樂多媽媽」的銷售業績接近三分之二。

備註：一個正常人每日只能完成 70 瓶任務，但和藹可親的「養樂多媽媽」卻能發掘 150 多家訂戶。

這種新零售模式讓養樂多嘗到了甜頭，養樂多在全球招募了 8 萬多名「養樂多媽媽」，在中國 28 個城市的 33 個配送中心，同樣有著 1500 多名「養樂多媽媽」。

2、使用爆款產品價值創造模型，闡述養樂多爆款產品價值模型。

為了增加「養樂多媽媽」的收入，養樂多規定一個區域只交付一位「養樂多媽媽」管理，每個月除了保底的薪資外，養樂多還將 50% 左右的利潤獎勵給「養樂多媽媽」。

3、使用爆款產品價值捕捉模型，闡述養樂多價值捕捉的基本原理。

在日本，養樂多沒有雪印強大的技術資源；在韓國，沒有南陽乳業強大的產品組合力；在台灣，不如味全強大的資金資源；在內陸，也不如蒙牛和伊利強大的草原文化。但是養樂多還是成功了，它執拗一個道理：在浮躁的工業和信息化時代，專心琢磨一件事，打磨一個產品，做一個行業里的領袖。

多年來，養樂多都沒有調整過價格，5 瓶裝的賣 11 元，相當於一瓶 2.2 元。蒙牛和伊利瞄準這一點，緊緊咬住養樂多的 2.2 元，把價格定在 2 元或者更低，大打價格戰。

四、藉助五步曲新零售模式，2011年養樂多單品銷售突破20億。

2011 年，憑藉單品戰略，養樂多在為數不多的 28 個城市，覆蓋率不足對手的百分之一的情況下，銷售額一舉突破 20 億元，坐穩低溫乳酸菌市場的龍頭。

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