劉德：要把消費升級當成信仰

10月27日，「中國綠公司聯盟圓桌會·小米站」在小米公司舉行。小米公司聯合創始人、副總裁劉德在會議上發表了題為「小米生態鏈的邏輯」的主題演講，以下內容為演講實錄節選。

我上來之前，他們（行政）跟我說德哥，你要向大家抱歉一下我們的環境不好，我們是創業公司，在地下室里把企業家們聚集在一起。他說德哥，我們的壓力很大，我說沒錯，我的壓力也很大。我剛才停車的時候看到那麼多豪車，我壓力很大。

我們要做的事情要符合明天的屬性

在講生態鏈之前，我先講一下我們做事情的邏輯。我們做任何事情，應該看所處的這個時代是不是成全你，是不是成全這件事情。

我們過去有個口號：做小公司靠打拚，做大公司靠運氣。所有的大公司都是時代的塑造，個人在裡面的影響其實只是很小的一部分。

有的時候你都不知道為什麼就做成了。一個煤老闆跟我分享過，做煤老闆有很多人不知道自己怎麼就成功了，因為忽然有一天煤炭漲價了，大家一下子都有錢了。他有個朋友覺得這個行業有前途，於是迅速籌集了五個億又買了幾個大煤礦，然後一下子就破產了，他都不知道自己是怎麼破產的。

這個故事說明我們一定要看清這個時代的某一個階段到底成全什麼樣的公司，我們只能做這樣的事情。這個跟雷總說的風口是一致的，就是你要看清楚這個時代的主旋律。

另外一個，一定要看清楚這個世界明天是什麼樣的，我們要做的事情要符合明天的屬性。當年做小米，我們最大的判斷就是移動互聯網時代的到來。我們認為，整個互聯網時代分為兩個階段，第一個階段叫傳統互聯網時代，就是通過PC上網。未來的10—20年是移動互聯網時代，手機將取代PC佔據主導地位。

我們開始做生態鏈時也是如此，再下一個10年是什麼樣的階段？我們認為未來可能是一個IOT的時代，不只是手機可以上網，所有的設備都可以上網。

當我們知道了明天是什麼樣的，能不能一猛子扎進去干？還不能，因為你要知道今天你的優勢是什麼。你認清了優勢，認清了明天是什麼樣的，你就去放大這個交集部分。假設沒有交集，說明明天很可能不屬於你，你需要做非常大的調整和轉變。

當時，我們分析了一下自己有什麼優勢，可以幫助我們抓住明天的機會，結果發現有這幾條。

第一，我們有一支非常強的隊伍。

第二，我們品牌的熱度很高。有的時候人們誇小米、有的時候人們罵小米。不管誇還是罵，都算是有熱度。因為互聯網上最糟糕的就是根本沒有人理你。

第三，我們有一群用戶群。到目前為止，小米有三億用戶，這些用戶很「整齊」。我們的用戶每個人都懂技術、懂互聯網，對新鮮事物有嘗試的慾望。

第四，我們有一個電商平台——小米網。幾乎所有的電商都是燒錢燒出來的，但是小米網從來沒有燒錢。這是一個很有趣的商業案例，可能是世界上唯一一個沒有燒錢的大電商。

第五，我們有供應鏈優勢。我們做了這麼多年手機，幾乎跟全球供應鏈都打過交道。有了供應鏈優勢以後，做什麼都可以比別人便宜。

第六，我們有資本的信任。小米也經歷了若干輪融資，我們對投資人的所有承諾幾乎都做到了，所以我們取得了資本的信任。這也是為什麼後來我們做小米生態鏈，有許多資本幫助我們做投資。

第七，我們有信譽。信譽就是不管大小你要說到做到：向銀行講的，要說到做到；向員工說的，要說到做到；向政府承諾的，要說到做到。有了信譽，銀行願意幫助你，政府願意幫助你，員工願意幫助你。

最後一個，我們有方法論。我們在每做一件事情結束以後，大家都會總結一下、思考一下，找一找方法，這些方法對未來有沒有幫助，有沒有利於培訓隊伍，有沒有成為幫助你下一步決策的邏輯。

我講講竹林邏輯。小米前幾年的增長是非常快的，那時候我經常聽到「公司發展太快是有問題的，尤其是做實業的、做硬體的公司發展太快是很危險的」。所以那時候我講，我們一定要認識到這個世界是變化的。在傳統企業的時代，一家公司可能更像是一棵松樹，它用30年、50年、100年長起來。在互聯網環境里，一家公司更像是一棵竹子，一夜春雨它就能高速度成長起來。我們可以回顧一下公司史，早年的AT&T，可能要獨領風騷70年，但是後來微軟、谷歌、Facebook很快就發展起來了。現代企業跟傳統企業的邏輯是不一樣的，更像竹子，而不像松樹。

問題是，竹子雖然一夜長起來，但是生命周期非常短，很危險。所以說我們投資生態鏈就像通過投資尋找竹筍，把小米從一家松樹型企業變成竹林企業，永遠有新的領域冒出來，永遠有新的領域會進去。當一家公司形成竹林後，就可以實現自我代謝，不斷有新的企業冒出來。

找到比自己更上心的人

2013年上半年，我們判斷互聯網的第三個時代——萬物互聯的時代來了。這是一個巨大的機會，我們手上又有這些優勢，但是我們的精力不夠。所以後來我們想，是否能夠借用外力的方法把這個機會抓住、來做這件事情。也就是用投資的方式來投一些創業團隊。

怎麼樣投資才最省心呢？那時候我們有一個邏輯，你要找到比自己對這件事情更上心的人，有人比你更操心，這件事你就省心了。

2013年，我們在內部集結了一個工程師團隊來做投資。那時候有兄弟問我，投資人都是在國貿那樣的寫字樓上班的，我們在大清河，能做投資這件事情嗎？我說我們的投資團隊本質上是一家孵化器，找到跟小米有一樣價值觀、一樣格局的人，各個領域有技術優勢的人，用小米平台幫助它、孵化它，讓它短期成為中等公司，到平流層去。我們是不看數字的，我們看什麼呢？第一，我們看明天，我們看這一個團隊做的事情是不是明天的事情；第二，我們看技術，我們看這個團隊是不是有它的技術優勢；第三，我們看格局，就是通過跟這個團隊的溝通，看他們到底有沒有做大公司的格局。

在過去的四年里，我們大概看了一千個團隊，投了一百家公司，最快的時候，15天就投一家公司。我們跟這些公司談判的邏輯與傳統投資公司的邏輯完全不一樣。我們剛開始的時候，雷總提一個要求，趕緊組隊搶公司，因為我們認為2013、2014年是智能硬體創業元年，一下子湧現了非常多的創業團隊，你一旦沒有把最好的公司挑到就會被競爭對手搶走了。既然是搶公司，傳統的投資邏輯是不能用的。

第一，我們不用傳統的估值方式，因為實在是太麻煩了。

第二，我們不控股，因為任何一家公司，一旦控股就需要管理。公司就不是他的了，就是你的，他沒錢的時候就來找你，老大，我又沒錢了，老大，我最近又困難了。但當這個公司是他自己的的時候，幾乎什麼都不用你管。

比如說，做插線板，我是不是很在意質量？因為是我的品牌，我當然很在意。這家公司的團隊會不會比我更在意質量？他們更在意。因為這是他們安身立命的事業，很多人把房子都押上了。所以，我們用這個方法找到了一個比我們對這個公司更操心、更在意的人。你要知道，所有的人都是利己的，你要用這個邏輯找到共同利益。

整個小米的生態鏈體系就像一輛火車，小米就是火車頭或者引擎，只要小米轉得快，把整個火車帶起來，就可以了。

生態鏈管理採用「議會制」

除了對外的邏輯，我們還要想對內用什麼邏輯。當時，我們抽調了一批老員工，為什麼用老員工呢？第一，他們懂技術，又是工程師出身；第二，他對公司忠誠，大家的價值觀一致，有利於他往外傳達小米的價值觀，而且跟公司的利益一致。更重要的是，他可以「刷臉」，我們投了這些公司以後，小米要作為平台幫助這些公司，老員工可以它們與小米進行對接。

我本人是不懂技術的。當一個老大不懂技術，又要帶著一批技術工程師，去做一個以技術為基礎判斷的IOT行業是非常難的。我們就考慮如何規避所有人的短板，用從來沒有過的方式，去做一件不知道如何做的事情。

我們內部管理上是用了「議會制」的方式，今天小米的生態鏈體系像一個議會，所有決策都是集體決策。我只保留否決權，就是我只去決定不可以投哪家公司。我們有一個產品委員會，大家商量投票決定一件事情。

我們並不是一開始就是議會制。開始時更像是包產到戶的會員制，完全是野蠻增長，我們找一些兄弟，比如你看兒童品類，你看智能交通品類，給你一個決策權，只要你認為行就可以作決策，如果你拿不準看周圍兄弟的意見作決策。這樣第一年就跑得非常快。

到了第二年，我們發現這樣做有問題。因為一個人的好惡或者短板可能會成為他判斷事情管理公司的短板，所以我們第二年改成小集體制。不可以一個人說了算，三五個人盯三五個領域，每一個決策大家都要討論一下，幾個人集體對這幾家公司負責。

到了後來，團隊慢慢成熟，就形成了現在的「議會制」。我經常跟生態鏈公司講，你要學會在「議會」中找到人支持你。當你想乾的事情越大的時候，就需要越多的人支持你。

這個方式好在哪呢？第一，它不會讓老大成為這個事情的瓶頸。第二，它有自我生長的能力。

四年來，整個生態鏈體系獲得140餘項國際設計大獎，大家看到的紅點、iF、IDEA等等，我們拿了許多。今年我們在同一年內獲得全球四大設計獎的金獎。

我們有很多品類是世界第一的，每一個品類的背後都有每一個品類的故事。截止2016年年底，流水超過1億人民幣的企業的有16家，超過10億人民幣的企業有3家，今年會更多。

生態鏈是個紅利生意

下面講一下我們怎麼布局的。整個生態鏈，我管它叫烤白薯。我們做了小米手機，圈了三億用戶，搭建了一個商業體系，這個商業體系就像一個火爐子，大量餘熱散發掉了。這些餘熱浪費了很可惜，所以我們就烤白薯。

整個生態鏈是個紅利生意。小米業務最大的紅利是有大量的手機用戶，假設一家公司每年賣一億支手機，它就一定能賣兩千萬支耳機嗎，就一定能賣兩千萬支移動電源嗎？一定的，手機周邊的器件是手機的流量生意。所以，早年我們投資布局的時候，先投離手機最近的領域，因為最容易享受到手機的流量紅利，所以我們投了手機周邊的移動電源、手環、藍牙音箱、耳機等。

外面一圈，因為我們做生態鏈的本質是要抓IOT，所以我們是基於IOT的機會來投的，包括智能家電、智能兒童玩具、智能個人交通、智能可穿戴設備，完全圍繞著互聯互通的智能硬體來投資。像白電裡面的凈化器、凈水器，小家電裡面的電飯煲、熱水壺都屬於IOT。投資這一圈的邏輯是IOT帶來的巨大商業機會能支撐起這些公司來。

接下來，我們圍繞著生活耗材來投資。小米用戶每天消耗的所有東西，他穿的T恤衫、他穿的鞋等等，我們都管它們叫做生活和家居的耗材。我們做了一下，效果還挺好的。一天可以賣兩萬雙鞋，一個星期賣幾十萬支牙刷、幾十萬個毛巾、七萬個枕頭、一萬張床墊。每一圈都有自己的邏輯，千萬不能亂。

要把消費升級當成信仰

為什麼在做IOT之後我們往外擴了一圈？因為我們覺得又一個機會來了，就是消費升級。消費升級本質上是質的升級、量的升級和用戶意識。我們內部有一個口號叫要把消費升級當信仰。信仰就是不容質疑，你一定要相信消費升級這件事情，一定要相信它超乎想像。當一件事成為信仰的時候，你所有決策都圍繞著信仰來做，也就簡單了。

2010年底我剛回國，我一個同學來看我，他拿把摺扇。我發現他的摺扇精緻到了你會想很多方法去擁有它，他自己買了好多把，用來送人。現在，你會發現如果一家企業能做好一把精緻的扇子、一隻精緻的杯子，就能活了，並且活得很好，而且未來十年會活得越來越好。這就是質的提高。

我再講講量的提高。大家都有去麥當勞吃飯的經歷，過去你跟店員要餐巾紙，他就只給你一張，不夠用就再給你一張。在美國不是這樣的，店員會給你一大把。美國人一年用12到15條毛巾，我們可能一年平均用2條毛巾。

去年春節，我去麥當勞買外賣，一個90後的店員抓了一把餐巾紙塞到我的袋子里。這個動作讓我非常感動，這說明年輕人是在物質相對富裕的時代長大的，他們對物質的意識和我們完全不一樣，說明大的消費時代已經來了。

接下來講一講新零售。我先分享一個數字，五彩城的小米之家，去年2月份開業，不到250平米，十個月流水是1億人民幣，這是什麼概念呢？整個五彩城全年11萬平米的總流水大概是14億人民幣。

為什麼小米之家能夠成功呢？我覺得有四個原因： 第一是這個時代成全了線下；第二是品牌的熱度，因為小米在線上已經有多年的品牌熱度，不是從零做起，忽然有了一家線下店，老用戶都會去看看；第三是商品組合好，小米的產品都是低頻次的消費品，我們把這些低頻次的消費品湊到一起的時候，保證你每個月來都有新鮮的產品；第四個，當線下的效率足夠高，高到跟線上可比的時候，線上線下的邏輯開始趨同了。線上賣東西本質上是流量邏輯，我們用什麼邏輯為小米之家選址呢？用的就是線上的邏輯——流量邏輯。

一家公司的屬性是不斷變化的

一家公司從小到大的過程，它的屬性是不斷變化的。如果你恪守著你要做一家什麼樣的公司，其實是很危險的。當一家移動電源公司成為全球最大的電芯採購商的時候，大量客戶直接從它手裡買移動電源的電芯，它就是一家供應鏈管理公司，而不只是一家產品公司了。

再舉一個例子，我們做壓力IH電飯煲，當這個電飯煲別人做不出來，只有你能夠做出來的話，你就是一家高科技公司；當電飯煲可以聯網的時候，你又成為了一家互聯網公司；當賣了幾百萬口電飯煲，可以收集大數據，你又變成了一家大數據公司；當用戶每天通過電飯煲的APP直接購買大米的時候，你又變成了一家精準渠道公司。我們可以清楚地看到，新技術的引進是如何讓一家公司的屬性不斷發生變化的。

今天小米是家什麼公司呢？第一，小米絕對是一家科技公司，但我覺得這不是最重要的，因為越來越多的公司具有科技屬性。它是一家產品公司，它從骨子裡知道怎麼做一個好產品。這就是為什麼小米做了那麼多品類的產品，每個產品都能做好。

第二，小米是一家渠道公司，它自己能賣東西。這個很重要，如果沒有渠道，就失去了定價權，甚至可能連討價還價的餘地都沒有。

第三，小米是一家互聯網社區公司，它有固定的活躍用戶群。我們會圍繞用戶打造生態鏈，所有用戶需要的我們都可以做。

從這三點，我們就會發現小米是一個完整的、高效的商業閉環——自己做產品通過自己的渠道賣給自己的用戶。任何一個環節的缺失，都無法實現高效運作。

本文來源於@小米新經濟研究中心，關注有品的知乎企業號，獲取更多精彩文章。

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