頓、《贏在中國》相繼點贊的飛貸, 正在向銀行共享「價值30萬億的移動信貸整體技術方案」

2014年的某個夜晚，流了兩次眼淚，一夜夜輾轉反側後，飛貸金融科技董事長唐俠想通了，一定要轉型。

全力以赴進行移動互聯網轉型，就要放棄一年好幾千萬的盈利，縮減幾千人的線下團隊，可能還要承受一到三年的持續虧損———要說服謹慎的董事們並不容易，高管團隊和董事會的緊張對壘持續了好幾個小時。「如果你們不同意我的方案，那我就退出，你們另請高明。」曾打算」摔杯為號「的唐俠，無奈之下，撂下一句狠話。

最終，董事會簽了字。

隨借隨還的開放式移動端產品，那時沒人做過，全憑「想像」，為此，系統建設部總監吳晨住了一年多辦公室，期間，就回了三次家：「第一次回家發現停電了；第二次繳了電費。第三次回家發現睡不著，又回公司了」。

而飛貸首席技術官陳定瑋面對移動端與傳統IT結構完全不同的需求，國內外沒有可參考學習案例，只得日夜奮戰攻克一個個技術難關，但也因為加班太多，顧不上回家，得了產後抑鬱症的妻子怒而離家，還是在《贏在中國》製片人王利芬的說和下，妻子才和陳定瑋重歸於好。

冒險和辛勞最終斬獲頗豐。依靠創新模式，飛貸成了唯一入選美國沃頓商學院的中國金融案例。最近，又在馬雲、史玉柱、柳傳志力薦的新版《贏在中國》中，成為首個入選案例。

而飛貸在順利實現了移動互聯網轉型，業務實現了爆髮式增長後，如今宣布要一攬子的開放投入累計20億的移動信貸技術整體方案，打造全球首家移動信貸整體技術輸出服務商，賦能銀行，幫助其快速實現互聯網轉型，推動普惠金融發展。

飛貸底氣何在？

三次轉型，從死人堆里爬出來，移動信貸整體技術全球領先

從2010年創業至今，短短7年，飛貸轉型三次。

長期關注飛貸的財經作家吳曉波說：「7年，飛貸是從死人堆里爬出來的。」

2011年，第一次轉型，首創信貸工廠，提升運營效率————回過頭看，當時飛貸引入的就是如今熱火朝天的大數據概念。

從上線之初，飛貸走的是連接銀行和借款人的助貸模式，堅決不碰資金。此時回望飛貸當初的選擇，才能理解唐俠團隊的洞察力和前瞻性， 到了5年後，助貸模式的變種————互聯網牽手金融機構，才得以成為業內主流。

2013年，第二次轉型，發力互聯網，推出o2o模式。

助貸模式跑得風生水起，但危機在2013年就到來了。在內部，線下隊伍很快到了2000多，「眼看再增加就能到上萬人」，傳統的「陸軍地面部隊堆積」（增加銷售人員）和「地面陣地擴張」（增加網點）將成為企業的包袱，「越大越沒退路，你今天賺的錢，將來成倍賠進去，不可持續」。在外部，市場競爭也進入紅海。

內外交困之下，唐俠提前嗅到了「死亡的氣息」，高效、創新的移動互聯網轉型成為了必選項。

2015年，第三次轉型，飛貸全面擁抱移動互聯網，推出隨借隨還的手機助貸App-飛貸。 可以說，在移動互聯網轉型上，飛貸又跑到了前列。

轉型之後，成效顯著。公司人數從3000人縮減至385人，註冊用戶數卻實現一年內增長76倍。

我今天下載飛貸測試了一下，註冊、登錄、輸入個人信息、隨後進行人臉識別，四個步驟。

幾分鐘後，APP顯示我有40000元額度，並提供了30天隨借隨還和分期還款兩種模式供選。

發布會現場，飛貸首席產品官卜凡德舉了個例子。有位飛貸老客戶，一年多借款了168次，但還款信用也非常好。「我們當時很驚訝，這是什麼樣的客戶？怎麼天天這樣提款？」

後來發現，這個客戶是小商品批發商，頻繁進貨出貨需要快速的資金周轉服務。這個客戶對飛貸讚不絕口，「你們飛貸是我用過最好的產品。」

而在看不見的後端，則是全球領先的移動信貸整體技術。在10月19日，飛貸《贏在中國》案例全球首發暨戰略升級發布會現場，用吳曉波的話說：「我見過很多混亂的金融企業。今天這麼厲害的技術飛貸團隊做出來了，送給飛貸四個字：穩、好、快、省。」

飛貸移動信貸整體技術的創新性，恰恰體現在其普適性上。與之對比，電商企業延伸到互聯網金融領域，是在既定的成熟場景下，通過掌握雙方的交易行為等數據，提供2C的消費貸、現金貸，2B的供應鏈貸款，但對自有場景的高度依賴性，其能力很難跨越平台之外。

但這些場景飛貸沒有，正如財經評論人葉檀評價：「飛貸不像阿里、京東，需要買東西才有數據，飛貸不依賴於特定消費或社交場景的數據，是真正的風控系統。如果飛貸把這套技術系統，運用到金融機構，那我相信中國的信用時代就真的到來了。」

20億累積投入，助力金融機構繼續滿足30萬億大市場

7年實踐，累積投入20億摸索出來的全球領先的移動信貸整體技術服務能力，「養在深閨」，僅僅為己所用，未免太可惜了。

因此，飛貸在10月19日發布會現場主動宣布，此次戰略升級的核心就是：開放移動信貸整體技術，助力普惠金融，讓飛貸變成廣大金融機構的服務者和合作夥伴。

不同於市面上單一技術輸出的服務商，飛貸輸出的是整體技術：全流程自動化、數據化、輕運營。

飛貸研發併產品化了九大模塊，構成移動信貸整體技術輸出的體系，分別是產品、科技、核算與清算、風控策略、風控運營、大數據、客戶生命周期管理、品牌營銷、經營決策支持。

在飛貸幫助下，銀行從無到有搭建起系統，只需幾個月。

飛貸此舉，恰恰呼應了銀行業的互聯網轉型升級大趨勢。

2017年國家金融工作會議明確提出 「藉助互聯網等現代信息技術手段助力普惠金融」，在政策導向及需求的推動下，金融機構紛紛試水互聯網化轉型，尤其是技術薄弱的中小銀行。

飛貸戰略一經推出，受到在場百家以銀行為代表的金融機構認可。事實上，過去兩個多月，飛貸已與近50家各類型金融機構探討合作，既有海外金融機構，也有國內的大型股份制商業銀行、城商行。

同時，飛貸的戰略升級，也推動了普惠金融的落地。

人民銀行今年發布的《2016年金融報告》中提到，去年小微及個人消費信貸規模接近23萬億。2017上半年人民銀行總行發布的中國金融業白皮書，又透露，零售業務相關的市場需求達到30萬億規模。

而根據中國人民大學中國普惠金融研究院院長貝多廣測算，現在中國94%以上的中小微企業還沒有得到相應的金融服務。

然而，金融機構推進普惠金融並非易事，桎梏有二。

其一，受制於監管、體制等因素，各家金融機構推進普惠金融進程緩慢，難以滿足市場巨大需求。

其二，卜凡德根據經驗指出，轉型的直接成本、試錯成本及金融業必然的風險損失成本都是非常巨大的，「飛貸的人才、軟硬體投入及風險成本累計超過了20個億「，此外，還需面對不確定的時間窗口。

因此，作為金融機構零售信貸業務升級的助力者，往大了說，飛貸的這一套移動信貸整體技術方案，「價值30萬億「。

此舉也得到了中國人民大學中國普惠金融研究院院長貝多廣點贊：「飛貸團隊7年紮根取得的成果，為全世界普惠金融發現了一條捷徑，對普惠金融是一種指引，金融科技推動普惠金融最後1公里建設。」

正如創立過兩家世界500強的稻盛和夫所說，「自利者死，利他則生」，飛貸的此次戰略升級，是在從0到1之後，通過從1到n賦能銀行，其從授之以魚提升到授之以漁，擴展了其業務邊界和服務邊界，借勢金融機構，對普惠金融的貢獻率，從線性增長跨越到了多線並發乘法式增長模式，所謂，一生三，三生萬物，生生不息。