民宿的叢林里，你是被吃掉的那個嗎？

邁點研究院(MTA)每月都會發布一個中國住宿業客棧民宿品牌發展報告。以下是其報告的9月客棧民宿品牌風雲榜TOP10。

這個榜單上的品牌都是已經做成連鎖的民宿，它們很早就脫離了單兵作戰的艱難模式，並形成了品牌效應。

榜單經常會有變動，資本一旦瞄準民宿，新銳頻出就不奇怪了。

這些民宿一開始的時候，基本都是重資產直營模式，在直營之路上，這些民宿歷經殘酷的市場，被證明了是屬於金字塔頂端的市場收割者。於是開始擴張，託管和加盟模式也隨之開啟。

在這種模式下，一來擴張更為迅猛，二來也更容易獲得投資者的青睞，另一頭，擴張和融資也反向加速了品牌的成長。比如說排行榜首的久棲，在去年9月份獲得攜程的戰略投資後，更加突飛猛進。

﹣其它民宿為什麼要託管給他們？

我們之前的文章里說過，如果以開業為時間節點，開業之前的產品打造更多是屬於0到1的過程，開業之後是從1到10，而從1到10，簡單來講，就是民宿能獲得多大的經濟效益。

民宿的經營涉及著複雜的運營模式，運營技巧，運營流程，這決定了在這個1到10的過程中，只有極少數的人可以走到10，大多數往往只走到了3，走到了2，甚至停在了1，就沒有下文了。

民宿之於民宿人就像自家的孩子，對很多民宿人來說，自己生的孩子養不大怎麼辦呢？眼瞧著面黃肌瘦，眼瞧著就要餓死了，可不得送給會養的人養。

﹣託管和加盟有什麼不一樣呢？

如果只用一句話，那就是，託管涉及的範圍更小，而加盟涉及的範圍要更加豐富和多元。

託管一般是產品已經成型進入市場，民宿人將民宿的後期運營，部分或全部託管給專業的管理機構。

而加盟，則可能在時間上更早，合作範圍上更廣，比如從民宿設計、籌資就開始涉及，直到後期的運營管理。這也只有民宿進入到更為成熟，品牌更為強大的階段，才會有相應實力去運作這一塊，說來和其他行業也挺相似。

-游多多-親的客棧-登巴-瓦舍

上邊榜單里說的游多多，相信不少早期的民宿人都有印象，早期做旅遊社區，接著像攜程那樣做OTA，即賣房網站，只不過它只賣非標準住宿，也就是我們所說的青旅民宿客棧這些。後來OTA這塊發展乏力，從14年開始發力線下，做起了客棧連鎖。

行內人基本都了解，游多多的託管涉及的範圍並不深，更多是推廣渠道上的（甚至是像旅行社那樣直接去買斷），管理方面，包括人才層面的輸出都十分有限。當然，游多多有自己的優勢，它原來就是渠道出家，並且有著廣泛的自有會員，自家渠道賣自家房，倒也是不亦樂乎。

榜單里的另一家，親的客棧就不一樣了。親的客棧創立於13年，創始人是前阿里人，用了一年半就在麗江開了12家直營店，可謂是大手筆。

15年開始轉型，開啟了輕資產模式。用了另一個一年半的時間，就在全國的景區範圍，合作加盟了200多家店，讓人震驚不已。

他們的合作方式，相對來說更為深入。

其加盟連鎖屬於 「強控制」，即除了客棧的產權以外，管理、流程、營銷等，全部由集團統一管理。

16年開始，親的客棧開始轉型，除了原來定位景區經濟舒適性的「親的」，陸續新推出了定位景區高端豪華型的「拾叄月」，以及定位城郊超豪華體驗型別墅莊園的「臻於」。之前我們的一篇文章里提及的厚塘莊園，是目前「臻於」品牌下的唯一一家。

榜單里還有一家，是青旅界鼎鼎有名的登巴大叔的登巴連鎖。

登巴的歷史已經超過10年。早期基本都是自營的青旅，這決定了它的客群有非常大比例的背包客、海歸群體，以及喜歡社交的青年人，而登巴的定位，也由一開始的青年客棧變身為客棧加活動社群加周邊游的青年社區，這使得登巴的客戶黏性比一般客棧民宿要更強。這些早期的積累，讓登巴在後期的擴張上勢如破竹。

登巴在國內，算是最早接觸眾籌的客棧，11年的時候就開始了第一家（中國的眾籌網站13年才成立，而現在最火的開始眾籌要到15年才上線），並且跟現在的眾籌網站上的民宿不一樣，登巴的發起基本都是來源於線下。

3000萬，線下，你們可以想像一下。

和登巴相似的另一個品牌，雖然沒有出現在邁點的榜單里，但也不得不提，那就是瓦當瓦舍。同樣是10年前做了第一家青旅，瓦當瓦舍天生也自帶旅行社交基因。

當然如今他們的產品已經升級為旅行社交酒店，旗下產品按照服務人群和價位也有三個不同系列：針對年輕人、喜歡社交的瓦當瓦舍、度假型的既下山、以及更高端的無序與集。

去年年底，瓦當瓦舍也如願獲得數千萬元A輪融資，投資方為戈壁創投。這之後的瓦當瓦舍，自然也就順勢起飛了。

戈壁創投後續從投資的視角解釋了投資原因。

一方面肯定瓦當瓦舍在目的地文化體驗和旅行中的服務，比如定期舉辦地方特色的輕潮派對、主題座談等，或者邀請旅遊達人講解文化特色；另一方面是看中了其在酒店管理方面的運營能力—— 很早之前就已經研發出自己獨有的酒店管理系統。

瓦當瓦舍也不負所望，依然保持著做青旅時，花心思弄活動的習慣，營造有氛圍的公共空間，而不是讓旅客待在房間里。並通過組織city /country walk，體驗當地生活，塑造「積極入世」的品牌特質。（瓦當瓦舍的成長老方覺得真的非常有意思，有很多創新的玩法，有興趣的朋友可以專門去了解一下）

﹣為什麼他們能做成連鎖品牌？

顯然，民宿這個行業，和其他實體行業一樣，也符合馬太效應——強者愈強，弱者愈弱。

像親的客棧、登巴、瓦當瓦舍這樣，能從自營一直走向大規模的品牌化之路，都有一個共同的原因，那就是——他們的投資回報率遠高於市場平均，比如登巴，年投資回報率基本都能做到30%以上。

而投資回報率，則基於他們強大的團隊實力，包括產品打造的從0到1，後期運營的從1到10，以及品牌的延伸和增值。

品牌的延伸和增值非常重要，登巴和瓦舍都有著相似的社區文化，親的客棧早期那種迅猛擴張確實令市場震驚，但是對品牌價值並沒有太大的樹立和加成，這也正是其15年轉型的原因。

非標準化住宿產品在品牌連鎖化的過程中，必然也會有某種形式的折中，這裡邊有個性化和標準化的鬥爭，有效率和人文的鬥爭，特別是涉及到外部資本的時候。資本總是逐利並追求高效率的，它可不會留太多時間給你慢慢發展。

詩莉莉有著強力的IP，或許在從前，它還能保證一切盡在掌握，但在拿了1億的投資之後，究竟能走向何方，究竟要走多快，恐怕很多時候也由不得自己，最後如何也只有時間能給出答案了。

那麼民宿的人文是否利於複製？借宿的夏雨清認為答案是肯定。

「的確，民宿的最大魅力就是個性化和主人文化，這也是與酒店的本質區別。」夏雨清提出，「但是並不意味著民宿不能連鎖，因為恰恰主人文化就是可以複製的。主人文化可以通過管家的方式來傳遞，比如千里走單騎和松贊就是成功的案例，每一家店都有深刻的主人烙印。」

開始吧的CEO徐建軍也說，「民宿天然具有個性化和反效率的特質，但連鎖化和規模化仍然是行業發展的不二之選。」

當然，這二者都是民宿這個平台的巨大受益者，我不認為平台和實體的生意能夠混為一談。而我們目所能及的那幾個成功的民宿品牌，恐怕也是建立在數以萬計失敗者的屍骨之上。

﹣民宿託管，焉知非福？

最後再說回那些被託管的民宿。

我們說，民宿之於民宿人就像自家的孩子一樣。生都是自己生的，但是不好養。

一旦養不好，這事兒就一言難盡了。

賣吧？心痛。

送養吧？捨不得。

對這些民宿從業者，一方面，有不少都算不上合格的民宿人。當他們將民宿託管出去的時候，意味著情懷向現實妥協，意味著要讓出部分利益給他人，這個事情總不是那麼好受。

另一方面，這也未必不是一個更好的選擇，術業有專攻，不見得事事都得自己掄胳膊干，如果遇到合適的團隊，也是一次良好合作的開端。尤其是，部分民宿人，在啟動這個項目之前，就把這種合作視為項目框架的一部分，也算是深謀遠慮了。

最後的話

現實很殘酷，民宿這個孩子，壓根沒那麼好養。那些腦一熱就想入局的民宿人，以及刻意製造民宿熱的媒體人們，適可而止吧。

這個市場里從不缺少炮灰，大部分好奇者的進場，不過意味著——為這厚實的炮灰，加蓋那麼薄薄的一層。

僅此而已。

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