生鮮同比增長10個點 新總裁陳文淵的沃爾瑪設想

撰文 | 李華

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沃爾瑪大賣場中國業務總裁陳文淵，2017年初正式入職。這位1978年於新加坡出生的職業經理人，過往職業生涯大部分在麥當勞（台灣、非洲）、諮詢公司度過，之前沒有實體零售運營，及沃爾瑪工作經歷。

所以，當《商業觀察家》看到陳文淵簡歷時，產生的第一反應就是，沃爾瑪難道要做餐飲體驗業態？第二反應則是，在選址拓店層面極富口碑的麥當勞、陳文淵過往在麥當勞創造的出色工作成績，是否意味著沃爾瑪在中國要開啟新的擴張，尤其是在中小創新業態層面？

帶著一些好奇，《商業觀察家》近期專訪了陳文淵。

陳文淵告訴《商業觀察家》，他加入沃爾瑪，工作使命主要基於三點。

一、從顧客角度思考

「有時候，你加入一個團隊，這個團隊本身有非常成功的經驗、歷史，但也可能會陷入慣性思維。我希望帶給團隊的是，重新從顧客的角度去想。我們要有什麼樣的願景，對未來5年、10年做一個長期計劃。」

二、跨界能力

「目前，各行業的界限越來越模糊，無論是產業、零售業、快送等，相互之間越來越模糊。我可以為團隊帶來跨界的一些經驗。比如，在諮詢公司的時候，我曾服務過很多快消品、食品公司。因此，在經營自有品牌商品的時候，我們不僅要從零售商的角度去思考，也要從包裝食品角度去看這個生意。」

三、專註

「加入沃爾瑪，很多東西我需要學習，要願意學習、聆聽顧客、員工團隊的聲音，進而協助大家做最好的一個策略上的專註。中國市場機會很多，像「餐飲+零售」這樣的業態有沒有機會形成穩定性的商機？一定會有。機會太多，對我們來說，比較重要的是，大家專註在有把握的領域，雞蛋要放在這個籃子里。然後，要有非常實際的行動計劃和目標。」

大賣場

與陳文淵的「接觸」是從大賣場業態未來發展開始聊起的。

當下市場，普遍性地「看衰」大賣場的「未來」。一是認為，如果非食麵積太大，現在商超零售商沒有辦法做了。二是，在城市中心、在社區，上萬平米體量的大賣場受物業條件（租金，及可供選擇物業較少）剛性約束太大，難有發展空間。

陳文淵對於大賣場的理解則是，關於大賣場的未來，大家都在摸索，怎樣才能滿足客戶需求，應對電子商務等的衝擊。

「我覺得大賣場的潛力還沒有完全挖掘出來。很多場景，大賣場未來扮演的角色也會像MALL一樣，有非常多的選擇，非常豐富的商品。目前，在三四線城市，對現有大賣場業態也還有很大的需求。」陳文淵稱，「比如，讓大賣場變得更緊湊就是消費者要的一個選擇，也是對大賣場潛力的挖掘。」

沃爾瑪近期在昆明、武漢、上海連開3家緊湊型賣場。該類賣場典型特徵是，生鮮、食品佔比至少達到50%，非食麵積大幅縮減，整體經營面積則在4000-5000平米左右。

陳文淵表示，從業主的角度，緊湊型大賣場的選址更靈活，可以更接近顧客居住的小區。現在，沃爾瑪正在摸索緊湊型大賣場的成功方式，未來每年，沃爾瑪會開30-40家大賣場。「當我們覺得新的緊湊型大賣場有把握成功的時候，我們也許就會把更大的開店比例給到緊湊型大賣場。」

而對於非食業務經營，是否全無機會？

陳文淵認為，非食業務未來還是可以經營，但是要看不同的品類。一些非食品類仍然非常有潛力。主要是那些不是很容易從網路上、專賣店上獲取的品牌，大賣場仍還是一個很好的購物場景。

「強」生鮮

沃爾瑪在中國市場的一大競爭優勢，是其的供應鏈能力。其擁有全球範圍完善的供應體系，在進口商品、自有品牌商品層面，形成了獨到競爭優勢。

《商業觀察家》關注的是，沃爾瑪在中國市場內供應鏈優勢培育有何作為，尤其是在生鮮品類層面。

陳文淵稱，目前，沃爾瑪的生鮮業務是盈利的。2017年前兩季度，沃爾瑪中國業務所取得的良好業績表現，首功就是生鮮。其帶動了沃爾瑪整體銷售增長，生鮮業務從今年初到現在有5-10個點的同比銷售增長。

「在供應鏈優勢構建層面，我們首先簡化了供應鏈流程，提升商品到店的頻率，這樣商品新鮮度會更高。沃爾瑪也在引入新技術構建供應鏈體系，比如區塊鏈技術，可以對商品進行溯源，保障食品安全。區塊鏈的支持會快速推動到生鮮領域，先是從豬肉品類開始。」

陳文淵表示，「舉個簡單例子，在供應鏈流程優化層面，沃爾瑪已經採用可重複性使用的生鮮流轉箱。過去，果蔬品類，從供應商到DC（沃爾瑪的物流配送中心）到門店，其運輸方式會有多道『人手』處理環節，在供應商處用一個箱子裝商品，運到沃爾瑪DC後，則會將商品拿出放到另一個箱子內。這樣的人手處理環節造成的生鮮損耗很大、商品品質下降。現在，從供應商到DC、裝車、店內展示，沃爾瑪會採用同一個可重複使用的生鮮流轉箱，中間沒有人手處理環節。所以，這些通過在物流等層面的漸漸改進，你會發現，沃爾瑪門店內的商品品質、顧客接受度已經開始提升了。」

沃爾瑪能在供應鏈層面持續優化，也得益於其過往對供應鏈的持續投資。

當下，沃爾瑪在中國已經建立了11個生鮮物流配送中心，這個基礎、業務量，可以讓其向上游輸出供應標準。

而對於生鮮業務規劃，及未來投資重點。

陳文淵表示，沃爾瑪對生鮮業務的規劃是，生鮮業務的銷售增長至少要高出整家門店銷售增長的2-3倍。

「因為必須要依靠生鮮帶動更多客流。同是，發展生鮮業務也能幫助我們加強後端的產品管控、農產直采能力。因此，在生鮮領域，我們會在上游做更多投資，比如在包裝、製作過程中，以及跟供應商討論更多長期的合作方案。」

陳文淵稱：「這是我們覺得未來可持續發展的，生鮮供應鏈還有很多功課是必須要做的。這些不僅意味著提升消費者對我們生鮮的可信賴度，從競爭優勢角度，也是其他幾個競爭對手不可複製的。」

《商業觀察家》問陳文淵，投資層面，未來會不會持續增加生配中心的數量。陳文淵稱，數量不會增加，但會改造既有小規模生配中心，以增加其產能。

而對於生鮮業務，沃爾瑪未來會否和京東生鮮進行一些業務協同、融合。

陳文淵稱：「現在不是應該融合的一個階段，是鼓勵大家嘗試新的模式，因為當下沒有一個人有標準的答案。我們有自己的策略和方向，跟京東這塊不是衝突的。當下，在沃爾瑪門店附近也有一些新業態店開設，但是，這些新業態店並沒有影響到我們的銷售與客流。」

為消費者節省時間

作為商超零售業「新人」，以及餐飲業「專家」，由陳文淵領導沃爾瑪中國業務。市場自然會對沃爾瑪在中國嘗試新零售業態產生聯想。

陳文淵告訴《商業觀察家》，會考慮，或嘗試一些更小型業態店，以及增加餐飲等體驗元素。其也分享了對當下出現的「餐飲+零售」、「超市型便利店」的看法。

對於「超市型便利店」，陳文淵認為，全球範圍內，沃爾瑪都沒有做過7-11這樣店型所經營的商品，因此，沃爾瑪的店型創新要跟沃爾瑪既有供應鏈優勢去探索。「在我們比較小型的門店，大家會看到更高的自有品牌比例，同質商品的價格可能會低大約30%。目前，自有品牌在沃爾瑪當前銷售的佔比大約是5%，沃爾瑪希望未來自有品牌的銷售，相比目前會有兩、三倍的增長。」

至於更小業態的生鮮經營。陳文淵稱，「控制損耗對生鮮是非常重要的，生鮮經營一定要有量的基礎，才能更好控制損耗。如果單店銷量基礎比較低，對護膚品等影響相對不大，但對生鮮就會造成比較大的問題。因此，小型業態的銷量規模是非常重要的，如果在一個非常小的業態里做生鮮，對於管控、庫存，怎麼去估計消費者需要多少，整個需求跟庫存的比例是多少，這些是非常難的。會造成缺貨，或者太高損耗、品質、鮮度等問題。」

而對於「餐飲+零售」，陳文淵認為，需求是有的，但是也不能取代大賣場、一般超市所能提供的服務。

「加餐飲的問題是，犧牲了一些商品品種的選擇性跟一般商品的競爭力。同時，怎樣才可以做到讓消費者經常性關顧？亞洲餐飲競爭非常激烈，每當開一個新的品牌，平均壽命可能只有幾個月，因為亞洲消費者希望在餐飲上有很多的變化。因此，如果過了興奮期，消費者下次不來了，那麼可能餐廳部分沒有利潤，零售這部分也沒有得到很好收益。」陳文淵表示，「我們希望提供給消費者的是什麼？消費者每周需要買回家的日常生活物品，包括生鮮等，都可以到沃爾瑪買到。加餐飲，會讓經營變得更有挑戰，顧客可以在這裡買到、吃到一些海鮮，但也可能造成消費者不能在這裡滿足一周的日常生活購物需求。」

陳文淵稱：「我覺得，消費者未來時間更少的時候，其實他們要的是，更便利的購物體驗，能夠在一個地方把每周都需要的商品，在一個業態里滿足到。因此，我們還在探索餐飲形式。」

為消費者提供更便利的購物體驗，就是幫消費者節省時間。這一塊，毫無疑問也需要從線上線下一體化層面去思考。

陳文淵介紹了沃爾瑪在線上線下一體化層面的業務進展。

「為消費者節省時間，主要有兩塊業務設想，一是，我們跟京東到家的合作，當下所能提供的配送服務，限制在門店周邊的3公里範圍內，因此，我們在思考門店3公里之外的區域，有沒有其他方式提供同樣的服務。在時間上，現在我們是1個小時配送到家，未來怎樣達到半小時，甚至15分鐘配送到家。同時，在商品層面，送貨到家的服務一定要品種齊全，不能讓消費者上不同平台才可以購買到所需要的全部商品。」陳文淵稱，「第二個努力方向，則是要把線上跟線下的購物體驗結合起來，提供線上線下更無縫鏈接的服務，我們在進行小型業態創新嘗試的時候，大家可以看到更多體現。」

按沃爾瑪的設想，如果要實現半小時，甚至15分鐘配送到家服務。《商業觀察家》認為，一定會基於門店覆蓋密度，或者說終端覆蓋密度來做配送服務，因為這樣才可以形成「更短」的配送距離，以及更節省時間的配送效率。而若按這一業務邏輯，考慮到沃爾瑪當下大賣場門店布局較分散的特點，未來，沃爾瑪可能需要發展基於社區密度覆蓋的更小型業態的布局。