如何設計一個有效的組織結構

導語：組織結構需要清晰地設計出溝通線、控制線、責任線和權力線，其中權力線和責任線是組織結構的縱向安排，溝通線和控制線是組織結構的橫向安排。換個角度說就是組織結構的縱向設計是界定權力指令的，同時也就界定了責任和許可權；組織結構的橫向設計界定了如何溝通，界定了如何控制公司資源。

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文 | 陳春花

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常常被人問到：企業的組織結構應該如何設計？理論會告訴你組織結構設計與四個要素相關，這四個要素是戰略、環境、規模、技術，但是現實的情況是，老闆的意願決定結構，他希望設10個副總裁，結構就被確定下來，有一天老闆想撤掉所有副總裁，結構會發生徹底改變，雖然理論上的四個要素沒有任何改變，但是組織結構還是改變了。

但是，反過來，我倒是可以從另外一個角度分析問題，幫助大家理解組織結構設計需要關注的問題。我們最常看到的情形是：經理們非常喜歡把人們放在組織結構框圖裡。他們把這些框子搬來搬去，重新整理和排列，並且每一次搬動都把它稱為「組織再造」或者「組織變革」。甚至經理們認為這樣還不夠，他們希望人們能老老實實待在自己的框子里。更多的經理人把組織結構當做地盤來劃分，形成了各自默認的利益關係。這些現象使得組織結構沒有發揮應有的作用，反而成了管理的桎梏和內部利益分割的工具，這是百害無益的事情，必須糾正過來。

一、組織結構所要解決的，是權力與責任關係是否匹配的問題

在管理職能的安排上，只有組織結構回答了權力和責任的關係，因此組織結構是要解決權力和責任的相互關係的，最為重要的是組織結構必須保證權力和責任是匹配的，只有在匹配的權力和責任的關係中，組織管理才會有效發揮作用，所以組織結構需要清晰地設計出溝通線、控制線、責任線和權力線，其中權力線和責任線是組織結構的縱向安排，溝通線和控制線是組織結構的橫向安排。換個角度說就是組織結構的縱向設計是界定權力指令的，同時也就界定了責任和許可權；組織結構的橫向設計界定了如何溝通，界定了如何控制公司資源。這裡最關鍵的是許可權的設定需要與責任匹配。

組織結構的縱向安排，需要考慮兩個問題：一個是設計多少個層級，一個是公司主業務線是什麼。對於第一個問題，設計的原則是以考核點為準，在公司的考核設計中，只要是你需要考核的點，就需要設計一個層級。比如，一家公司需要考核副總經理、廠長、車間主任，那麼這家公司的組織結構從總經理開始算起就有四層的縱向關係了，如果這家公司關鍵績效指標是考核廠長的，那麼這家公司的組織結構從總經理開始算起就只有兩層的縱向關係。

對於第二個問題，設計的原則是以公司的主營業務為標準，比如說這家公司是銷售公司，那麼主業務線就是總經理對著銷售系統，其他的都是輔助線；如果這家公司是製造公司，那麼總經理對著的是製造系統，這個時候銷售系統變成了輔助系統。最關鍵的是組織結構的縱向安排是責任和權力線的安排。

組織結構的橫向安排，需要考慮的問題是：需要多少個職能部門完成資源的專業安排。因此設計的原則是以主業務對於職能的需求來決定，其中最關鍵的是儘可能地減少細分，突出關鍵職能就可以了，部門越少越好。需要說明的是，職能部門不能夠擁有權力，只能夠給予專業的指導意見和專業的服務。所以從這個意義上講，在一家企業的組織結構中，職能部門不能夠擁有權力，原因很明顯，因為職能部門並沒有承擔經營責任，所以我們需要明確在組織中權力和責任需要匹配，不能夠出現擁有權力的人卻不需要承擔責任，承擔責任的人卻沒有權力。

二、組織結構更要依據責任而不是權力來設定

組織結構設計要服從於企業的戰略。戰略所起的作用反映在組織結構上應該可以用「責任」來描述，戰略得以實現的要求就是組織結構能夠存在的原因，因此負擔起實現戰略的責任是組織結構設計的根本依據。這樣我們可以很清楚地看到中國企業在組織結構設計上常常犯的錯誤。

第一種：「面朝董事長，屁股對著顧客的結構」。這種結構非常流行。因為很多人員都是面朝上司，關心上司的臉色、上司的看法，一切以上司為基準，領導層所說的「一切為基層和員工服務」在這個結構中成了一句口號。

第二種：條塊結構。這種結構是各個部門各自為政，每一個部門或者系統都只是關心自己的問題，並且儘可能把責任推給其他部門或者系統，從來不為其他部門和系統提供服務和幫助，在這種結構里人們習慣相互埋怨、推諉，常常出現的情況是沒有人肯負責和提出建設性的意見。這些錯誤的結構之所以存在，究其根源都是從權力出發來進行設計的，而忘記了責任。如果從責任出發來設計結構，我們就可以避免出現以上的錯誤。

三、組織結構可以重新建立，組織和個人之間的心理契約

心理契約描述為未成文的契約，也就是員工與組織之間內隱的相互之間期望的總和。在尋求新競爭優勢的過程中，組織也發現自己陷入了尷尬的境地：很多時候，組織不能履行所有它們承諾給員工的責任，從而導致了違背心理契約現象的發生。研究表明，心理契約的違背不僅對員工造成情感上的傷害，對企業來說也是非常有害的。當組織正需要員工更靈活、更努力地工作時，許多員工卻從雙方良性互動的關係中撤退，對心理契約的違背做出消極的反應，損害了組織的績效表現。

鑒於心理契約違背可能產生的負面影響，因此企業在組織結構設計中，有必要關注員工心理契約的違背，並對其進行重新構建。實施新的組織結構，是一個大好的機會，可以重新建立和每個人的心理契約（Levinson於1962年界定了心理契約這個概念，他將心理契約描述為未成文的契約，也就是員工與組織之間內隱的相互之間期望的總和。Schein（1965，1980）也關注了心理契約，提出心理契約是指個體所擁有的關於組織的多種期望以及組織所擁有的關於員工的多種期望。）。在組織結構設計過程中，組織創造了又一個提高雙方良性互動的機會。

首先，建立開誠布公的溝通體系。清楚地讓員工知道自己在結構中的位置，直到他們感覺到確實的責任和權力，他們才可能專心地工作。通過充分的溝通可以有效地緩解結構調整對員工所帶來的壓力。

其次，確保確定結構的準則是公平的。組織程序的公平性將會消減契約違背時的員工負面反應，即使發生心理契約違背，如果組織在程序上是公平的，那麼員工會認為自己仍然是組織里具有價值的重要成員之一。因此在進行組織結構和人員調整的時候，會讓很多員工產生極大的心理波動。但只要整個調整過程是遵循一定的公平原則，就可能使整個整合過程變成一個互諒互讓的過程。

最後，恪守承諾。心理契約的構建基礎是信任，為了穩定現有員工的心理預期而輕易做出的承諾，可能成為未來組織食言的證據。很多組織在設計結構的時候，總是對員工宣稱：我們調整現有的結構和人員的目的是讓大家得到一個更大的平台，是給大家提供更多的機會。一旦實際操作開始後，裁員、結構調整隨之發生，員工因感覺被出賣而憤怒不已。切記的一點是，不要在設計結構過程中做出輕易的承諾。當你確實需要做出一項承諾時，一定要做到言而有信。如果做得好，重新設計組織結構的過程可以讓公司重新振奮，重新調整自己的重點，讓組織與個人建立起新的心理契約。（本文完）