解讀OKR如何處理好KPI績效與激勵

我在講OKR內訓或公開課時，與學員討論最多也最激烈的話題就是「KPI VS OKR」時，就象火星撞地球一樣，這是二套不同的體系和語境，如果放棄KPI只用一套OKR，那績效獎金如何分配？如果OKR的結果與績效獎金相結合了，那OKR就會重滔MBO的覆轍，失去了最具有原動力的「有野心」。那要保持OKR的原汁原味，取消的了績效獎金，員工會答應嗎？公司局面還會穩定嗎？創新和變革會有人做嗎？而很多HR也為之頭大，這邊是現行的績效考核不如人意，這邊又要弄OKR，二套體系要維護，這怎麼弄呀。

KPI

KPI是工業時代的產物，科學管理理念的背後，是整個績效主義的時代，企業都把人工具化，組織和人的關係是僱傭和附庸。職業成為人的既定軌跡，人的需求和能力被抑制和裹挾，沒有得到充分釋放。到了知識經濟和智能時代，個體崛起，追求自我實現，工作和職業是手段而不是目的，組織為人而設，成為賦能於人的平台。

《OKR目標關鍵成果：盛行矽谷創新公司目標管理方法》是我近期出版的一本OKR的專著，這本書從實戰的角度，擊穿了「OKR與績效的關係，企業如何同時應用OKR和KPI而不混亂，KPA模型應用，OKR的目標如何分解，O與KR之間的關係，OKR的激勵如何與績效獎金區別開，季度最佳OKR如何產生，為什麼國內不能用Peer Review（360度評估），還有本土的三個實戰案例（分別是高科技創業公司、SaaS公司、傳統企業轉型）」。在書的第四章OKR給HR帶來的挑戰中，重點介紹通過KPA模型讓KPI與OKR實現友好共處。在此先分享給大家。

絕大多數企業在推行績效時所用的工具就是KPI，KPI的最大特點就是量化，因為量化的結果比較容易考核，因此KPI對業務部門如：銷售人員、生產一線的員工比較好考核，因為指標容易採集：銷售收入、銷售利潤、毛利、回款、銷售費用、客戶數量、成品率、廢品率、單耗等指標，都已經是大家約定的，都能很好接受。而其他非業務部門考核因為不好量化，大多數只是泛泛的幾個考核指標，考核的結果是根據考核分數的等級，進行績效獎金的分配。這是目前絕大多數企業績效的現狀。而且目前員工的薪酬中，都有績效工資這塊收入，

OKR最具鮮明的特點是：不是績效考核的工具，OKR的分數不與績效掛鉤，也就不能作為績效獎金的依據。只有剪斷了與績效考核的關聯性，才能使得OKR的目標不受績效考核的約束，可以自由飛翔，從而能夠變得更具有野心，這是革命性的變化。在OKR之前的所有管理思想如：BSC平衡記分卡、MBO目標管理，都是與績效工具KPI相結合，最後都淪為了績效考核的工具並與績效獎金相掛鉤，最終無法實現思想的自由。

KPA可以破這個二難的局面，KPA（Key Performance Affair）關鍵績效事件。由陳鐳在其著作《中國式績效—突破績效困境》中所提出理論模型。我們把一個人的工作，無論是按月、按季度、按半年和一年進行分割，都可以分為：不可接受事件、日常事務和可挑戰事件。

不可接受事件是指：該事件的發生會直接影響，公司或部門業績下降、經營目標未完成、客戶投訴、計劃實施受影響、上級批評、對公司的商譽、聲譽產生負面的影響，產生扣分項。設定不可接受事件，就是將風險、危機、危害的界限明確，就象負面清單或紅線一樣，使員工盡量不要觸犯，一旦觸犯就要受到績效扣分的懲罰。如：沒有完成業績指標、技術原因導致網路癱瘓、財務資料泄密、重大活動接待工作失誤客人不滿意、法律文本出現失誤導致訴訟失利、員工爭議處理不當引發仲裁等。

可挑戰事件是指：該事件的發生會直接產生，有助於公司或部門業績提升、有助於經營目標完成、客戶表揚或投訴減少、計劃實施順利進行、上級認可或表揚、對公司業務和運營產生積極影響，這類事件的發生會起到加分的作用。如：超額完成業績指標、高端人才成功招聘、融資圓滿完成、IPO成功、重大活動圓滿成功獲得好評、新產品研發成功、等。

日常事務是指：就是員工日常的本職工作，是屬於份內應該完成的工作，相對是比較流程化、重複性、固定的日常工作，就象是執行各種SOP流程一樣。如：工資按時發放、社保繳納、計算機維護、工商年審、財務核算、拜訪客戶、各項流程執行等。

一個人的工作，應該是這樣規劃，確保在考核期內不發生「不可接受事件」，把70%有限的精力應對「日常工作」，按SOP的流程有效進行，把剩下的30%精力放在「可挑戰事件」上，那這個員工的績效就是很出色。

針對KPA模型，我們就可以把正在實施的KPI績效考核的內容，納入到日常事務中進行考核，將OKR歸屬到可挑戰事件中，同時還可以列出每個職位的不可授受事件也就是負面清單，這樣可以完整的保留了現行的績效考核體系，該考核該發獎金，都不變。而把超越自我的、有野心的OKR放在可挑戰中，這樣整個KPA模型都可以完全被利用到。那有人可能會說了，憑什麼說我們的KPI 指標只是日常事務呢？我們也是不斷被挑戰的呀。

確實有一些公司管理很嚴格，不斷設置難度很高的任務，尤其是銷售團隊，每年的指標只有漲沒有降的，生產也是質量和交貨期只有越來越嚴的。但我要問一聲，最終這些指標大家還都是基本完成了吧，分數大多也都會在85分以上吧。但在OKR的語境中來看，這就不是個事，OKR的有野心目標的分數只有在0.6—0.7才是合理的，也就是說當你設定了一個有野心的目標，並全力以赴的努力工作，但最終也只能完成60%左右，甚至只有40%完成，這都是合理的。而且KPI指標一般是年初設定完後就很難再改變，因為能提取的可量化指標本身也就很稀缺了，而OKR的規則是，O設定後盡量不變，但KR是可以不斷變的，因為在OKR實施過程中，其實就是在不斷試錯的過程中，而KR一旦評估不合適，就要及時調整的，所以OKR更是動態管理。

好說到這裡，可能又會有人發問了，那OKR不能佔用績效獎金，那如何激勵那些OKR優秀的人呢？這裡介紹特別的激勵政策。

美國NBA常規賽MVP就是評選出常規賽最有價值的球員，因此只要能帶領球隊打出很好的戰績，或是取得各方面的突破的都有可能榮膺這一含金量極高的榮譽稱號，而且全場只有一名隊員獲得。借鑒NBA賽的MVP規則，作為OKR的全場MVP如何評選得出？當季度Review結束後：

l 通過自評分數的匯總，得到每個部門或小組的OKR分數排名；

l 部門或組內員工，以是否有野心為第一標準，進行投票，重新進行部門或小組排序；

l 從而得出最有野心的各部門或小組前五名的候選人名單；

l 對於這些候選人進行全場PK，最後得出全場最有野心的OKR前10%名；

l 季度MVP頒發特別獎勵（現金、旅遊、讀書、進修、實物大獎，等）

注意，OKR的MVP評選最終不是以分數論英雄的，而是以「最具有野心」作為第一標準的，有人說了，OKR沒有高分，那就從最低分來評也能得出最具有野心呀。中國人一向極聰明，如果按這個思路，最終的結果很可能就又變味了，也就是大家分數都朝低分比，可能出現誰分數越低就越有可能獲得表彰了。所以要採取讓員工評估的方式，通過投票來產生，因為群眾的眼睛是雪亮的。另外作為公司CEO來說，只獎勵全場前10%，並不是全部使用OKR的人，這個預算就不會很有壓力了，更重要的事，真有這樣的高績效產出，無論哪個老闆都是非常樂意支付的。而且獎勵金額是不確定的，也就是說這個季度獎勵折算出是多少金額，下個季度折算出來是不一樣的，這也是為了讓大家不要產生當選季度MVP就等於多少金額的獎勵，更多是作為一種榮譽，是要全公司通報、上官網、上榮譽牆的。

關於Peer Review（國內360評估），在國外是把績效整個拉出來，Google就是通過Peer Review（員工評估）。在中國做360評估，這是件不可取的事，因為在中國講的就是面子講的就是人情，360度評估只會把事情搞複雜，因為大家都是你好、我好、大家好，雖然不知道誰考核我，但同時別人也不知道誰考核他，那大家都會遵循這個氛圍時，本著「我怎麼對你也希望你怎麼對我」的原則，都是一團和氣的。所以360度考評在國內的名聲一片狼藉。

再舉一個書中第二章的案例---Google

1. 目標設計

在前文提到過，OKR的目標必須是有也野心的，所以有人覺得「與KPI差不多」，但實際上是有差距的，KPI拿100分的員工，OKR可能只有0.5分，這才是正常，證明該員工的O比其他人的KPI高很多。

從下圖中能看出，通常只能將網站速度提高20%，但是在OKR的O當中，提高30%才是最合適的O，用戶交互速度提升15%，那麼我們說這個目標肯定不可能是小跳一下就可以拿滿分的，而必須是很努力地跳，拿到60~70分才是最優秀的O設計。

比如谷歌員工Mike在Google負責博客平台Blogger時，每個季度都會制定幾項目標，其中有一個季度的目標是「增強Blogger的聲望」針對這一目標，Mike出了3個非常容易衡量的關鍵結果，包括在3場業界大型活動上做演講、協調Blogger十周年慶公關活動、創建官方Twitter帳號並定期參與討論，等等。

2. 設計流程和周期

下面這個流程是設計目標的標準流程，其實就是實現 「怎麼樣做才可以到達我要的那個O」 。

谷歌公司的設計目標的流程是什麼樣的呢？谷歌以季度為單位，對目標進行管理。我們以年度第一個季度為例，說明具體流程：

谷歌的OKR周期是按季度來做的，如果是中小企業，又是發展特別迅速的新型初創行業，建議按一個月做。

3. 表格設計

下面兩張圖是谷歌公司的個人OKR樣例。

從上面的例子可以看出，KR都不是KPI那樣的準確指標，但都有量化，是一種「指導性途徑」——只要按這個方向去做，去努力嘗試做這些事情，那麼就可以實現O的0.5~0.6分。

谷歌一直給人具有創新精神和人文關懷的公司，但其內部考評制度的曝光讓人覺得，谷歌員工的壓力也不小。OKR系統簡單，幫助公司整理和執行計劃，並從上到下按照命令鏈排布。

4. 總結點評

在公司、團隊、管理、普通員工設立不同層面的OKR目標，上級的KR可以是下級的O，這樣通過層層分解和彼此互相結合，就形成了一個完整的大網，這個網可以涵蓋每個人的OKR，並且彼此關聯，這樣可以將目標緊密的傳遞在一起。

在每個季度員工接受多個OKR考評，這些考評的「關鍵結果」均是特定的、可測量的目標。打分在0~-1分，太高和太低都不好。太高意味著目標太簡單，如果低於0.4，則可能會認為員工在工作上出現了問題。

季度OKR評分只要幾分鐘，每個人都能在員工資料庫中看到全體員工的OKR，比如谷歌工程師也能看到CEO的OKR。為了保持全體員工步調一致，保持OKR的透明度非常重要。但OKR評分在谷歌並不作為晉陞依據，只為了解幫助了解項目完成進度。

企業家應該在辦公室或心中掛三張圖：業務版圖，組織版圖，人才版圖。如果只能選掛一張圖，那就人才版圖吧。事實上，沒有人才版圖，其他二張圖終要落空。這是一個知識和創造的時代，人創造價值的維度已經變了，不在於做事情的多少，而在於做事的質量和它的創造性、創新性。同時，個體的需求和職業觀也發生了變化，以上都需要更創新、更符合人性的管理理念、方式和工具來適應新的時代。

OKR作為一種新的管理方式，通過透明溝通形成共識、形成共享；通過更公開的信息流動、建立個體發聲渠道，讓大家更加聚焦，形成共振。從這個角度看，OKR無非就是以人為本賦能管理的一種應用。正是因為OKR不與績效掛鉤和目標具有野心這二個特點，所以才有了超越MBO的獨特之處，作為目標管理，將目標設到跳起來也夠不到的地方，從而不斷激發出人們的鬥志，「目標要定的遠大，萬一實現了呢」。即使沒有完全實現，也已超越90%的同行。