如何洞察品類發展趨勢和市場機會？

一個企業的領導人，比的不是頭痛醫頭，腳痛醫腳的本事，

比的是對市場看的深，看的遠，看的清，

比的是對市場趨勢的分析和判斷能力，

比的是對商業機會的捕捉能力，

比的是對消費者需求的深刻理解能力。

一秒鐘就能看到事物本質的人和一輩子都看不到問題本質的人，命運是截然不同的。

當一個災難從你面前經過的時候，你以為是個天大機會，拚命的往裡面跳，當一個機會從你面前經過的時候，你卻以為是個災難，唯恐不及的躲避，

一正一反，你就和你同時起步的競爭對手拉開了距離。

所以說，一個企業的成敗百分之九十九要歸結於老闆，

為什麼？

因為老闆是最高統帥，是做決策的。

兵熊熊一個，將熊熊一窩，帥熊死一鍋。

商業的戰爭，本質上是一場老闆大腦認知的戰場。

很多事情，方向不對，努力白費。

很多事情，一年做對，十年不累。

創業是用未來的眼界解決當下的問題。

對於很多初創企業來說，是沒有太多試錯成本的，每一個決策的失誤都是需要用金錢的代價來買單，甚至把整個企業帶進死胡同。

我由於職業原因，見過很多企業創始人都陷入內部管理思維，抓小放大，本末倒置，忽略了市場競爭格局變化和消費者需求變化。頭痛醫頭，腳痛醫腳，閉門造車。

一個老闆，學習管理，不是為了要更好的管理企業，而是為了能從瑣碎的管理工作中解脫出來，從而深度思考問題的核心本質。

因為管理只是求效益，是賺多賺少的問題，現在的餐飲市場你應該先思考的是能不到賺到錢的問題，能賺多久的問題，

任何事情你要先做對，其次才是做好。

所有企業的倒閉，表面上看是管理不善，本質上都是因為老闆做錯了決策，用錯了人，選錯了方向。

只有深度思考，才能洞察到事物的本質，才能抓住真正的市場機會，才能做出企業發展的正確決策，

在前期操盤布局的時候，把一些有可能發生的災難扼殺在搖籃里，才能把有限的資源權重配比形成合力，才能形成一個良性的盈利閉環，走上良性的發展正軌。

回到文章主題，

市場是摸不著看不見的，到底如何洞察市場發展機會呢？

從消費者的需求入手。從市場競爭格局和品類所處階段入手。

今天這篇講的是品類所處不同階段的不同競爭策略，蘊含的不同市場機會。

也就是我們說的品類戰略。

也讓大家了解一下，那些神秘的戰略諮詢公司，動不動收幾百上千萬的諮詢費到底是幹嘛的？

首先，消費者是品類來思考，品牌來表達，但從消費者的心智原點來深挖，消費者是需求驅動品類，品類驅動品牌。

品牌是建立在品類的基礎上，品類是建立在消費者認知和需求的基礎上，需求才是原點。

所以，

餐飲行業大眾認知基礎越高的品類，消費頻率就越高，

大眾需求越大的品類就越有機會做成大品牌，

有品類才有品牌，小品類出小品牌，偽品類假品牌，品類死亡，品牌消失。

選品類就是選賽道。

品類所處的發展階段不同，競爭策略是不同的，市場機會也是完全不同的。

通常來說，一個品類可以劃分為以下幾個階段：

蟄伏期，導入期，發展期，成熟期，衰退期和安定期。

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所謂蟄伏期，就是多年一直蟄伏在某個地域。

比如，烤魚在巫山蟄伏了幾十數百年，後來才導入了全國，

牛肉火鍋在潮汕蟄伏了幾十數百年，後來導入了全中國。

通常很多處在蟄伏期的品類，會被無數人激動不已，以為發現了大商機。全國都是藍海。

但是，一個市場機會如果連傻子都覺得是機會的時候，它很可能就是個災難了。

中國地大物博，28個省可以劃分為28個國家，南北消費習性差異很大，每個地方區域都有很多蟄伏多年的品類，但不代表這個品類在全國都是藍海，很可能是死海，

因為孤木不成林。憑一己之力是很難做大這個品類。最終很可能先驅變先烈。

這就是為什麼一批又一批有家鄉情懷追求正宗，勵志把老家的特色小吃帶向全國卻不斷掉坑裡的原因。

比如，前段時間有個讀者在北方賣廣東的河粉，死磕了一年多賠光了所有積蓄才告訴我，他終於明白了一個道理，不要試圖去改變消費者的認知和消費習性。

再比如，早年喜家德的董事長從香港請了一個煲湯大師來喜家德傳授煲湯技術，在送大師回香港的機場邊上，大師對喜家德董事長說了一句話。你是喜歡喝廣東人煲的湯，還是喜歡喝東北人煲的湯？

一句話頓悟。從此踏踏實實做餃子，

不然，你們可能看不到喜家德今天這420家餃子店了。

包括以前的四川火鍋也有句話叫，出川必死，經過無數次先輩一次次共同改良才有了今天繁榮。

消費者的心智資源是有限的。

消費者的認知是很難改變的。

消費者的思維是有慣性的。

引導和培養消費者需求這種事是需要漫長時間和大量營銷資源的。

品類從蟄伏期到導入期這個階段，核心的側重點是搶佔消費者心智對該品類認知的核心資源。

過不了這一關，你所看到的藍海可能都是死海，

你所看到的市場機會可能都是埋葬你情懷的塵土。

這個階段的競爭策略是做老二，不要去衝鋒陷陣做炮灰。

所以，如果要把一個新品類要導入全國，首先要找對該品類認知度高的區域，其次要找對該品類認知基礎高的原點消費者，再通過原點消費者去拉動邊緣消費者的消費習性，做到順勢而為。

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當一個品類過了導入期，

也就是在全國已經鋪開，市場群魔亂舞的時候，有沒有市場機會？

有，

比如，麻辣燙，全國普及，

張亮和楊國福，把他搬進超市做成一個品牌。全國都是藍海。

肉夾饃，

西少爺把他搬進超市，打造了一個品牌。

煎餅果子，

黃太吉把他做成一個品牌。

豆漿油條，

桃源眷村把他做成一個品牌。

烤魚，

探魚爐魚把這個品類加以創新從路邊攤搬進商場做成一個品牌。

燒烤，

木屋燒烤和很久以前把他搬進商場做成一個品牌。

這叫在消費者心智中有品類認知，但卻無品牌。隨著消費升級，這種市場機會依然大把。

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當一個品類市場從導入區步入發展期，也就是市場上已經出現了很多品牌。

有沒有市場機會？

有。

這個階段，搶地盤比練內功更重要，市場機會是搶佔該品類的全國品牌老大。

至少也要搶到一個區域的老大。好比民國年代軍閥打仗一個道理，

因為只有做成該品類的老大，形成競爭壁壘，品牌價值才是巨大的。

比如，牛肉火鍋剛導入全國，八合裏海記的戰略就是迅速搶老大，直奔新三板。他的合作加盟政策是，你必須一次性投900萬同時在當地開三家店，他才跟你合作，但他保證你三年內收回投資，虧了算他的，這就是為了搶地盤不惜用對賭的形式做大規模。

再比如，早期真功夫洞察到市場機會，街邊快餐行業將由吃飽，走向吃好吃的營養健康的趨勢，

在還沒有完成廣東省內的布局，便加大融資速度。飛快的佔領北京上海，奠定中式快餐老大的地位，直到今天，這個位置都沒有人能撼動。

包括樂凱撒也是一樣，用五年的時間迅速佔領了榴槤披薩這個品類全國老大的位置。這樣的例子有很多。

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當一個品類，市場已經步入發展期接近成熟期的時候，

也就是說市場已經出現了老大，還有沒有市場機會？

有，

比如，肯德基佔領了炸雞快餐品類老大，

華萊士，和德克士可以用農村包圍城市的戰略，往他們無法下沉的渠道提前布局。一樣可以做成一個牛逼的品牌。

中國地大物博，沒有哪個品牌能在短時間內完全佔領全國28個省的所有市場。

這個階段的競爭策略，通常是老大打防禦戰，

老二打進功戰，側翼戰，

老三老四，打陣地戰，游擊戰，也就是佔山為王，建立自己的根據地。強龍是不一定壓得過地頭蛇。

這個階段不要怕競爭，競爭同時也是竟合，一起做大這個品類。

同時，老大和老二打，死的往往都是老三老四。就怕你沒資格參與競爭。

這個階段是先佔山為王，再打陣地戰，游擊戰。廣闊天地大有作為。

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當一個品類，高中低端市場都被別人佔領了，市場已經趨於飽和了，還有沒有市場機會？

有，

你可以差異化細分。

比如火鍋行業，可以細分出上百個小品類，

從毛肚火鍋，鴨腸火鍋，魚火鍋，雞火鍋，等，再到細分成豆撈火鍋，酸湯火鍋，菌湯火鍋，

再到細分成小火鍋，自助火鍋，

再到細分場景，文化，價格，等等。

一個品類的發展史就像一棵樹一樣，當他越長越大，就會細分出越來越多的樹杈。

沒有哪個品牌能完全滿足中國14億人口的各種差異化需求。

這個階段的競爭策略是開闢新戰場，與其更好，不如不同。

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當一個品類已經完全進入成熟階段，已經細分的不能再細分了，市場蛋糕細分的越來越小，一片紅海，

還有沒有市場機會？

有，

橫向思維創新打破品類邊界。

比如汽車行業，從沃爾沃的安全到賓士的尊貴，從寶馬的駕駛樂趣到豐田的性價比，從各種價格到性能不斷細分細分再細分，整個市場一片紅海。

這時候，特斯拉出現了，智能電動汽車，打破了所有細分品類的邊界，獨自開創藍海。

再比如，保健品行業，從補血補腦補肝補腎不斷細分，就差沒補毛了，

這時候，腦白金什麼都不補，送禮。開創藍海。

同樣餐飲行業的外婆家的正餐快餐化，西貝的快餐正餐化，都是屬於打破品類邊界，

胡桃里的餐飲加音樂，辣庄的加場景，加文創，加藝術等，都是屬於橫向思維創新開創藍海。

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當一個品類，上中下相同，左中右相連，360度無死角的時候，進入衰退期的時候。

還有沒有市場機會？

有，

天下萬物，合久必分，分久必合，物極必反。

比如牛扒這個品類，不斷的細分，再到不斷橫向添加各種場景，文化，服務等附加值的時候。

彼德的廚房，和牧之初心出現了，

一家店單日最高做8萬營業額，只有18平方，六個員工，什麼都不好，就是產品好，沒有座位。立食，只賣4款牛排，供應鏈從澳洲直供，你花88塊錢就能嘗到和其他西餐廳300多元一樣品質的牛排，請問，你拿什麼和他打？

同樣，美髮行業，不斷差異化細分，不斷添加各種洗頭洗臉，按摩，充值會員卡等增值服務的時候，

北京一家叫，快剪，的品牌，沒有洗頭房，沒有洗頭妹，沒有收銀員，一家店也是十幾平方，四個帥氣的剪頭小哥，全店用的全是日本進口剪頭設備工具，微信支付排隊，剪一個頭十分鐘搞定，收費25.8，

剪的頭還不比一些大品牌美髮總監100元剪的差，剪頭就是剪頭。

這樣的例子還有很多，包括你們看到的超市裡的自助ktv，友唱，唱歌就是唱歌，沒有昂貴的酒水和爆米花，也沒有濃妝艷抹的小姐和鬼哭狼嚎的麥霸，只提供很好的音響設備，只有不到倆個平方，唱歌就是唱歌。

這屬於，商業模式價值重構，成本重構，時間和空間重構，

這樣的案例以後還會越來越多。

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當一個行業，縱向被別人細分的不能再細分了，橫向也有大量的人創新，商業模式價值重構也被某些人顛覆了，市場已經完全泛濫了，

還有沒有市場機會？

有，

你還可以做供應商和服務商。

當一個品類已經變成一個行業的時候，各種細分的新品類百花齊放的時候，就會衍生出各種對個性化供應鏈和服務的需求，

每一種新商業模式的興起背後都會衍生出一條巨大的產業鏈。

比如，共享單車火了，騎單車的人多了，休閑運動鞋就會比皮鞋和高跟鞋更好賣了。

智能手機普及了，充電寶，數據線，自拍桿和各種個性化的手機套需求就大了。

淘寶天貓網購開始流行了，快遞行業就火了，淘寶店多了，對做淘寶運營，設計，刷單的需求就多了。

再比如，爐魚探魚的出現，UFO烤魚爐就火了，一個UFO烤魚爐買起來可能要10萬，因為只有他才有賣，

但賣起來就可能只能賣5千，因為只有他會收購。

再比如，小龍蝦的火爆，開小龍蝦店的賺不賺錢就不知道，養小龍蝦的肯定是賺錢。

所以，兄弟們。不是餐飲不行，是你的餐飲不行。

沒有紅海的市場，只有紅海的思維。

總結，特勞特曾說商業的終極戰場在消費者的心智。

而我說，商業的終極戰場不是在消費者心智，在企業最高統帥的大腦。

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作者壽文彬。壽文彬餐飲策劃以終為始，戰略規劃+品牌策劃+產品定位+營銷策劃。

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