MNRO：1118家店的快修連鎖是怎樣煉成的？｜愛分析調研
指導 | 凱文 張揚
撰寫 | Alfred
摘要：在過去三年，後市場汽修融資不斷，商業模式層出不窮，但市場依然高度分散。資本的熱情逐漸消退，直營模式卻愈發受到青睞。他山之石，可以攻玉， Monro Muffler Brake以直營和併購的模式進行市場整合，目前擁有門店1118家，對國內後市場汽修整合具備一定指導意義。
根據美國Auto Care Association報告，美國後市場規模已達3600億美元。在汽配流通領域湧現出O』Relly 、NAPA、AutoZone和Advance Aoto Parts四大巨頭，市場份額佔比合計超過32%，且還在持續上升中。
反觀汽修領域，美國市場依然呈現高度分散狀態。即便如此，美國連鎖企業Monro Muffler Brake（以下簡稱Monro）堅持用直營+併購模式實現了門店和收入的快速增長，1991年上市之初，門店僅為143家，發展至今擁有1118家，2017財年營收達10.22億美金，近5年複合增速近10%。
當前中國汽車後市場規模已達萬億，區域性汽修連鎖漸成常態，研究Monro的直營+併購模式，對國內各路玩家如何持續擴張，進而整合市場，具備指導意義。
底盤維修和輪胎是主要業務
Monro主要提供汽車底盤維修和輪胎服務，具體業務包括更換剎車片、輪胎、排氣系統、以及定期養護等，服務對象有乘用車、輕型卡車和廂式貨車。
公司旗下維修店分為「服務店（service stores）」和「輪胎店（tire stores）」兩種，都提供維修、保養、輪胎服務，只是業務佔比不同。由於公司自2003年開始，確立了以輪胎店為併購目標的發展戰略，輪胎店的門店擴張速度更為迅速，收入分布如下圖。
在選址上，Monro主要考量的是當地人口數量、人口年齡結構、汽車保有量等指標。門店布局分為三塊區域：銷售區，修理區和庫存區。根據門店所在位置的不同，單個門店在工位和SKU等方面有很大不同，服務店和輪胎店平均數據對比見下表。
成本領先是主要競爭優勢
在擁有百年歷史的美國市場，汽修市場依然高度分散，擁有1118家門店的Monro在市佔率最高的州也不到5%。
愛分析認為，Monro通過有競爭力的價格向客戶提供維修服務，是其獲客的關鍵。價格優勢來源於優異的成本控制能力，主要體現在信息化管理、採購、物流和總部運營四個方面。
信息化升級，為SKU精細化管理奠定基礎
Monro前CEO， Jack M. Gallagher 1994年接受採訪時表示，當他在1987年接手Monro時，公司沒有財務人員，沒有POS系統，倉儲佔用資金嚴重，現金流非常緊張。
在他擔任CEO期間公司引入POS系統，實現門店信息電子化，這使總部能夠針對門店的具體營業狀況制定相應的經營策略；門店與門店之間通過此系統實現庫存共享，當某一門店出現零件備貨不夠時，可直接使用該系統向附近最近的14家門店進行查詢；公司還通過該系統實現了97%的庫存訂單自動下單，減少了人工參與，在Monro 7535名員工當中，僅有158名員工維持各州的倉庫運行。
POS系統的建設也為後續SKU實行精細化管理奠定了基礎。SKU管理的根本在於建立一個完整的基礎資料庫，按照區域、品類、銷售額、銷售量等維度，對SKU進行劃分，並在此基礎上，分析門店經營狀況，從而制定具體的庫存計劃。
經過長期積累，公司能針對各地區的實際情況如車齡、用戶偏好、車型、季節性等因素進行零配件採購，通過預測門店需求實現SKU精細化管理。
目前，Monro總部倉庫SKU只有3300個，在肯塔基州最大的中心倉庫SKU也僅有4500個。
78%內部採購率，有效降低採購成本
Monro的集中採購體現在兩方面，一是SKU的集中，二是採購對象的集中。
公司內部集中採購佔全年採購總額的78%，遠高於國內同行業40% 左右的水平。
在供應商方面，68%的採購額來自前10大供應商。在某些細分品類，公司採購的不是產品而是產能，直接包攬供應商100%產能。
高集中度的採購，加上絕大部分產品都有可替代的採購來源，彰顯出 Monro對上游有很強的議價能力。
此外，公司還通過定期招標、引入競爭來獲得性價比高的產品和較好的賬期。過去5年間Monro應付周轉賬期在42天左右，國內同行業賬期多為15天。
自建物流體系和門店庫存共享機制，提升供應鏈管理水平
Monro的庫存和物流管理主要是通過子公司Monro Service Corporation提供，藉助業務分拆，公司能夠對物流和倉儲進行更精細的成本控制。
運輸過程中，絕大部分的零部件會先運輸到位於紐約總部的倉庫，再由總部倉庫發往各州倉庫和門店，在分發完成之後車隊會到供應商處開始新的一輪運輸；由於輪胎的運輸成本較高，由供應商直接運輸到各州倉庫和門店。
終端門店可分為「關鍵門店」（key store）和普通門店，普通門店和關鍵門店的距離一般在25英里以內，關鍵門店的庫存為普通門店的兩倍。當普通門店庫存不夠時會優先向關鍵門店訂貨，門店還可以通過POS系統查詢附近14家門店庫存，實現庫存共享，減少外采率。
庫存共享和每兩周補充一次庫存的策略，使得門店的庫存水平保持在一個較低的水平，從而減少了對倉儲成本和庫存資金的佔用。
總部運營效率高
Monro總部承擔員工培訓、採購、財務、物流、培訓、營銷等一系列職能。截止到2017財年末，公司共有職工7535名，但總部的僱員僅有220名，總部和門店的人員配約為1：35，2012年的比率約為1：33。
總部員工數量並沒有隨著門店增長而線性增加，隨著門店數目的增加管理成本佔比逐漸減少，這是規模經濟的體現。
連鎖業態成熟是併購的前提，信貸周期助力擴張
80年代後期，美國後市場逐步成熟，市場上存在大量的小型維修保養連鎖。此外，汽車結構變得越來越複雜、高端設備資本開支增長和人口老齡化等因素，也為Monro後續展開一系列併購提供了良好的土壤。
而且，以服務為中心的汽修行業，品牌和服務具有明顯的區域性，因此選址是最為重要的因素之一，而收購是獲得較好選址的捷徑。
此外，Monro直營+併購擴張模式的順利開展，還源於公司出色的自由現金流管理水平和借貸能力。第一，出色的成本管控使公司擁有較高的凈利潤；第二，以個人客戶為主的業務模式和來自上游的賬期使公司擁有較好的現金流；第三，自2008年，美聯儲一直實行量化寬鬆策略，借貸成本較低。因此，公司在執行併購策略時，現金流較為寬裕。
縱觀Monro的發展歷史，我們認為其擴張策略有如下三個特點：區域滲透形成集群優勢、以三年為周期收購擴張和全資收購保證管理權。
區域滲透，打造集群優勢
Monro的開店策略是區域集中化擴張，有助於在廣告、監管和物流方面獲得規模優勢。從門店分布來看，賓州、紐約州、俄亥俄及佛羅里達州門店總數達到516家，佔比約為46%，在特定地區做透做強是公司利用現有經營優勢的關鍵。
愛分析認為，以集群模式進行區域集中化擴張更適合汽修行業，而在全國範圍內開展連鎖的汽修公司，如美國的曼尼摩傑汽配和中國的新焦點，都陷入虧損成為被收購的對象。
Monro在1979年門店達到43家，基本集中在紐約北部。現在公司依然有超過600家門店集中在紐約和五大湖附近的城市群。在國內，長三角和珠三角城市分布較為密集，經濟較為發達，在這些地區進行區域擴張，有大概率能夠複製Monro的發展軌跡。
以三年為周期擴張、消化、整合
Monro的併購通常以三年為一個周期，原因在於收購之後需要時間進行整合，包括接入POS系統，完善服務體系，優化服務流程以及納入公司現有的物流體系等。此外，三年的擴張周期也能緩解公司資金壓力。
全資收購保證絕對管理權
Monro的收購規則之一是追求全資控股和深度管理介入 。在2005年時由於R&S Parts管理層不願集體離職，公司最終放棄了收購。
愛分析認為，對門店擁有控股權是保證深度管理的決定性因素。代運營和加盟模式雖能在短期內幫助公司迅速擴張，但由於對門店控制力較弱，當管理層意見相左時，會對門店收入產生消極影響。
汽修整合難度較大，難以出現百億級企業
美國汽車後市場平均車齡超過10年，後市場規模約為國內的三倍，在上市的後市場公司中，僅有Monro一家獨立汽修連鎖服務商。
在市值方面，四大汽配連鎖公司市值都在百億美元左右，而Monro市值最高時不到25億美元。
愛分析認為，美國汽配和汽修市場的差異主要是由於行業整合難度造成的，汽配流通商的運營關鍵是提高倉儲物流效率，形成價格優勢，從而獲取客戶，形成正向反饋；相比汽修行業，由於回報周期長、門店的運營依賴技術人員、服務難以形成差異化、品牌知名度需要長時間積累等因素，導致異地複製難度較高，難以形成規模優勢。
最能體現整合難度的便是門店數量，Autozone、O』Reilly和Advance Auto Parts，門店在4800家以上，Autozone更是接近6000家。而作為經營時間最長的Monro門店僅在1118家，且從2003年開始，輪胎相關業務而非保養成為了公司業務的主要增長點。
國內可選標的較少，大規模併購尚需時日
Monro能實現併購的前提條件是連鎖業態在美國較為成熟，經過長時間的發展，市場上存在大大小小不同的維修連鎖店，為公司的併購提供了足夠的可選標的。
愛分析認為，現階段國內汽修行業產生大規模併購的條件並不成熟。
一方面，由於我國後市場車齡平均不足五年，存量還在繼續提升，行業依然處於成長期，連鎖門店溢價可能較高；
另一方面，國內連鎖業態發展時間較短，地理分布較為分散，可選標的不多，若採用併購模式，需單個門店逐步整合，對公司的運營能力要求較高。
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