互聯網思維接著聊——聚焦思維

我們繼續互聯網思維這個話題，上一篇《天天以用戶為中心，為何用戶還棄你而去？》探討了互聯網思維最重要的「用戶」思維，今天討論一下「聚焦」思維。

雷軍最早提出的小米「七字訣」中，第一個專註，便是「聚焦」。聚焦既是大層面上的戰略，也是小層面的戰術。

戰略層面，聚焦定位

看過《定位》這本書的同學都知道，對於一個公司來說，只會有一個關鍵詞與之相匹配。比如我們說起騰訊，就會想到「社交」，說起360，就會想到「安全」，說起百度，就會想起「搜索」，說起京東，就會想起「直營電商」。

每一個企業都希望做到：當用戶想起一個品類，就在腦海中迸現出自己的品牌（佔領用戶心智）。但是，這是非常困難的事情，因為要做到這一點，需要完成這三步：

1. 找到公司的這個關鍵詞
2. 通過各種營銷手段把這個關鍵詞烙印在目標用戶的心智中
3. 把產品做到最好，強化用戶心智中的這個關鍵詞

第二步是很多營銷公司可以做到的，可以通過各種媒體、營銷活動甚至技術手段來實現。但是，沒有第一步的這個關鍵詞，第二步是沒有意義的。

第三步有一個好的產品團隊，不斷迭代優化，問題也不大。

而第一步，只能靠創始人、創始團隊來做。

我自己經歷過的，包括幫別人看過的很多項目，我都希望項目創始人用一個關鍵詞來描述這個產品，但是很遺憾的是至今沒有得到過很滿意的答案。

為什麼呢？難道用一個詞形容自己做的事情很難嗎？其實不是很難，而是創始人的不甘心，面對誘惑的不堅定。

問：你們的產品主要是面向中小客戶的吧？

創始人：不是，大客戶我們也能做！我們先用小客戶引流，然後做大客戶盈利。

問：你們自己做直營，還是要做平台？

創始人：剛開始我們肯定自己做，做平台沒人願意來。等我們有知名度了，肯定是要做平台的！

問：你們主要解決C端的問題，還是主要解決B端的問題？

創始人：當時都解決啦，對於C端用戶我們提升生活品質，對於B端我們幫他們優化供應鏈。

問：你能用現有的一些產品類比一下你們的產品嗎？

創始人：我們是垂直領域的微信+今日頭條+大眾點評+Airbnb

你們有沒有覺得上述的對話似曾相似。是的，這都是我親身經歷的真事，都是原話。是不是每個創始人的心中都有一個百度+阿里+騰訊+美團+滴滴+今日頭條的夢？

要想解決這個問題，別人是幫不上忙的，只能創始團隊自己想清楚以下幾個問題：

1. 我們為客戶解決哪「一個」問題？
2. 我們服務哪「一類」客戶？
3. 我們在哪「一個」方面能做到第一？
4. 客戶會接受並為此付費嗎？
5. 我們的財務模型長期看是健康的嗎？

價值構成模型

公司和產品的使命是「幫用戶解決問題」、「給用戶帶來價值」，我用一個簡單的「T型模型」來衡量公司和產品的價值。

「T型模型」是指：給客戶提供的價值，主要體現在某一個「垂直」領域上給客戶帶來的價值X，次要體現在在「橫向」拓展上給客戶提供的價值Y，而後者的體現必須建立在前者的基礎上。

Case1：做一個全能的「『全能』產品」

前些日子，和一位前同事敘舊。這位同事做HR系統實施好多年了，是資深的HR系統專家。我們聊起他曾經在2015年自己創業一年的經歷。

2015年，本來在諮詢公司做的好好的他，不甘寂寞，想要自己打造一款更受客戶歡迎的HR SaaS產品。根據自己多年的工作經驗，他們花了半年多開發了人事、薪酬、考勤、休假、績效等模塊。把產品拿給客戶用的時候，發現哪個模塊客戶都用不起來，每個客戶都有自己的個性化要求。他們的SaaS產品，不能針對每個客戶獨立部署，所以滿足了A客戶就滿足不了B客戶。更有甚者，有些客戶要求計算銷售提成績效，他們也做了；有些客戶要求有報銷功能，他們也做了。。。

做到最後，這個產品包含了十多個模塊。隨著功能的疊加，每個功能深度也不夠，用戶體驗也大幅下降。有一次給客戶介紹產品的時候，客戶的一句話驚醒了這位「夢中人」。客戶問：你這個產品到底是一個什麼產品，能用一個詞概括一下嗎？我的這位前同事啞口無言，兩個月後他結束了這個創業項目。

在此，也提醒各位創業者，創業維艱，千萬別貪多，聚焦一點，從「點」開始做，做深做透。不要上來就想整個「大」的、「全」的，什麼問題都想解決，那肯定會死的很慘。

一個企業一定要有一個定期復盤戰略的機制。所有的管理團隊成員，要去思考公司的戰略是否符合市場和行業的發展趨勢，戰略是否足夠聚焦等等。只有不斷的復盤，才能保證企業一直走在正確的道路上，不誤入歧途。

執行層面，聚焦核心指標

「聚焦」不僅是戰略層面的問題，也是執行層面的問題。企業要想持續高速發展，要保證兩點：

1. 戰略方向沒問題
2. 戰略執行不走樣

企業戰略方向，要通過不斷的復盤來保證「正確」和「堅定」。那怎麼保證戰略執行過程中不走樣呢？我認為最重要的是：讓執行層聚焦「核心指標」。

「核心指標」，是指從公司戰略分解到部門或者團隊的最重要的指標。既然是最重要的指標，就不會出現「很多」。

Case2：我的部門有12個核心指標

有一次聽一個部門彙報工作，我感覺彙報的內容很多，但是沒有重點。會後，我就簡單跟部門負責人聊了聊。

-我：我覺得彙報工作應該撿最重要的事情彙報，聚焦到你部門的核心指標上。

-部門負責人：是啊，我彙報的都是核心指標啊。

-我：這些都是你部門的核心指標？

-部門負責人：是啊，我們部門集體討論過，把我們的核心指標確定為12個。

-我：。。。

我一直在跟團隊強調一件事，重要的事情只有一件。如果所有的事情都重要，那就等於都不重要。所以對於一個部門來說，你負責的事情的核心指標只有一個，這個核心指標要從公司戰略分解下來。

如果核心指標多於3個，那就應該重新思考指標的定義，甚至團隊的拆分。我曾經看到過一個部門的指標同時有兩個：「快速擴張」、「降低成本」。恕我愚昧，我認為這兩個核心指標在很多時候是衝突的，如果一個部門在這樣的指標指導下工作，大家是不知道該怎麼工作的。（如果大家還工作的很開心，那說明戰略和目標都只是擺設。）

部門和團隊的核心指標多、不夠聚焦，有時候問題不是出在執行層面上，而是出現在管理層上。作為管理層，會給部門和團隊下很多「命令」，今天關注這個，明天關注那個。這樣，部門和團隊的負責人就會跟著指揮棒四處出擊，就很難做到「聚焦」。所以，管理層控制自己的「管理慾望」，合理授權，幫助執行層制定「核心指標」，然後和執行層一起關注才是正道。

執行層面制定的「核心指標」，需要不斷地進行宣貫，讓它成為每個員工的做事準則。只有每個部門都這樣，一個公司才能擰成一股繩，一起向公司戰略目標邁進。

產品層面，聚焦核心價值

一款產品，如同一個公司一樣，存在的價值在於給客戶帶來價值。「T型模型」同樣適用於產品，產品的價值在於給客戶提供的最核心的那個價值上，其他價值對於核心 而言就是毛與皮的關係，皮之不存，毛將焉附。

這個道理說起來貌似大家都懂，可實際上很多產品根本沒有找到自己的核心價值，自然也發展不起來。

Case3：用戶體驗超級好的「報銷APP」

2015年，有個朋友做了一個報銷的APP，我還有幸試了一下，產品體驗還不錯。

當時我有些質疑產品的「價值」，然後就有了下面的對話。

我：你們做這個報銷APP想解決什麼問題？

朋友：（自豪狀）員工報銷的用戶體驗問題啊！我們的產品用戶體驗超級好！（然後向我吐槽了一通填報銷單、貼發票的慘痛經歷）

我：你幫財務人員解決了什麼問題沒有？

朋友：（思考了一下）員工體驗好了，大家對財務就沒有那麼多抱怨了，財務部的形象就好了。

我沒有再多問，因為根據我對財務的大致了解來說，財務報銷的最大問題在於：

1. 員工要貼發票

2. 財務要審發票

而不在於員工填寫的體驗好不好。除非是全國範圍內的大公司，考慮到成本問題，才會自己開發或者採購一套專門的報銷系統。一般的公司，都是在OA中提一個報銷申請就可以了，甚至郵件審批一下，對於這樣的低頻行為，用戶體驗其實也沒那麼差。

另外，說句不好聽的，在大部分公司，員工報銷體驗好不好，財務部根本不Care！報銷門檻高可能還會被當做一種節省成本的手段。

所以，這個項目的主要問題是錯把用戶當成了客戶，只考慮了使用體驗，而沒有給客戶帶來真正的價值。後來這個產品就沒有消息了，據說客戶數有1000多家，但都是免費註冊客戶，根本沒有客戶願意付費。

好了，關於聚焦，還是希望大家多看看《定位》系列書，不論是公司戰略、部門指標還是產品價值，都應該聚焦，集中精力只做最重要的事。最後，我把給公司內部培訓的時候說的一句話送給大家：

——————————互聯網思維繫列文章——————————

1. 你確定你的用戶不是「假用戶」？

2. 缺了這一點，你的產品就是死路一條！

3. 沒做過「假需求」，就成不了好的產品經理！

4. 月薪1萬和3萬的產品經理，差距咋就這麼大捏？

5. 管理好用戶預期，你的產品才能「超出預期」

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