海底撈不見當年火爆，說明產品比服務更重要

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　　2011年，海底撈為顧客提供「愉快用餐體驗」的經營策略被寫入了哈佛商學院的研究案例，也藉此達到了品牌的巔峰期。不過，近兩年盛名開始衰落，海底撈在越來越多新冒出的餐飲品牌中，慢慢不見了當年的火爆。

　　根據海底撈旗下火鍋料獨家供應商頤海國際之前的招股書披露，海底撈2015年底在國內門店數量已經增加至142家，2015年新增門店31家，開店速度已是2011年前的6倍左右。不過，新增門店卻沒有給海底撈增加收入。2013年至2015年，海底撈中國市場總收入分別為43.5億元、49.9億元、50.85億元，2015年營收增幅較小。從營收狀況也可以看出，海底撈在國內的單店運營效率已經遠不如前。

　　這其實也代表了一個現實趨勢——人們已經逐漸對海底撈以及它所依仗成名的服務開始免疫，而海底撈的產品卻不足以吸引到像是之前那樣大量的用戶，這可能就是增加門店卻不增加收入、利潤背後的主要原因。

　　海底撈的產品，也就是它的火鍋味道能夠好到讓用戶持續買單嗎?很難說一個已經大批量複製，標準化生產底料的火鍋店是否能夠提供標準意義上的美食。

　　但是這些年在味道之外，關於海底撈火鍋的負面一直沒有斷過。餐飲行業的安全紅線，海底撈可是踩過不止一次。什麼白味湯鍋和飲料都是沖兌的、餐具消毒不到位等、衛生不過關等問題一直存在。今年4月12日，深圳市食藥局突擊檢查中，海底撈被發現存在粗加工間存放草花飾品，冰箱內生熟食未分開存放，凍庫標籤標識不清等問題。餐飲的核心是什麼?吃。如果連吃這一關都做不到讓人放心、安心，服務再好也不能讓人舒心的不斷去支持店鋪的銷售。

　　而且，用好服務這個噱頭其實並不能夠長期支撐店鋪的業績。剛開始，人們可能懷著對於傳聞中的極致服務而去海底撈，但是服務並不是一個可以標準化的東西，在一家店裡可以感受到的好服務，在另一家店，另一組團隊來提供的時候，可能就沒有同樣的感覺了。

　　而且，按照海底撈的團隊激勵機制，這兩年推的計件工資制和店鋪末尾淘汰制，讓店內新老員工以及店與店之間的關係變得敏感甚至惡化起來。計件工資的薪酬機制實施之後，店內團隊的互相關懷和協同氛圍受到了巨大的傷害，並且，為了在工作時長中可以服務更多的用戶，提高自己的計件量，員工就會通過各種方式讓顧客意識到你需要走了，提高翻台率，這樣一來也不可避免的會傷害到海底撈引以為傲的服務水準。末位淘汰制度也會讓同城或者同區域之間的門店之間進行惡性競爭，反而拖累整體海底撈的業績，

　　拿真實的業績來證明一下，可以看到最近幾年，海底撈的開店速度很快，2013年~2015年分別在全國24個、29個、39個城市擁有分別為93家、111家及142家火鍋餐廳。也就是說，2014年及2015年，海底撈分別新新開18家、31家店。特別是在重點城市，一個城市有非常多家的門店。

　　迅速的擴張卻帶來了極致服務的難以全面落地化執行，並且，在宣傳層面服務推到了極致之後，持續的推成出新，帶給用戶驚喜的服務就更難實現了。最開始介紹的海底撈營收反倒沒有增長就說明了靠極致的服務去驅動賣出增長，是不靠譜的。

　　餐飲行業還是要回歸本源，靠著產品說話，其他的倒都是其次。按照這個道理，做得特別好的一個人是幾乎大家都認識，也都吃過她家辣醬的陶碧華。「老乾媽」的成功，靠的就是產品打出來的硬實力。要說陶碧華在代理商服務或者用戶服務上有做得多好嗎?不見得，她對外反而一直是一個十分倔的形象。這位老太太非常有名的就是她的三不原則，「不賒欠，不貸款，不上市」，對代理商她向來是一手交錢一手交貨，從不允許賒欠，以此建立了非常健康的現金流。不貸款，不上市，不參與和資本市場以及銀行的博弈，也不隨意擴張，守好自己的一畝三分地，堅持做好產品，現在辣醬銷往全球各地。

　　和老乾媽類似的還有王守義十三香，這個企業現在還是家族企業，也是不賒欠，不貸款，不上市。32年堅守於一個產業領域，堅持做好的產品，賺每盒幾分錢的利潤，年利潤卻可以有幾個億。

　　不管是海底撈，還是老乾媽或者是王守義十三香，這些案例都在說明，產品比服務更重要，靠產品做基礎，才能夠走得更遠。特別是對海底撈來說，門店增加收入和利潤卻沒有同比增加，已經是一個危險的信號，說明靠著服務驅動的海底撈遇到了發展瓶頸。在快速擴張的背後，需要停下腳步反思一下企業的核心驅動力。