如何帶領團隊（三）團隊管理——授權加培養

管理團隊就是管理人，而管理人最好的辦法就是讓合適的人去做合適的事，而不是所有事情都由領導者親自干。

《史記·陰侯列傳》中有記載「韓信帶兵 多多益善」的典故，韓信的軍事才能遠遠超過劉邦卻死心塌地為他征戰沙場，究其原因就是劉邦懂得管理人才，放權讓合適的人去做合適的事。

很多新上任的管理者，最容易犯的錯誤就是「事必躬親」。這樣做不但自己累，還無法給予下屬足夠的成長，久而久之，員工一遇到困難就找領導，領導則像救火隊員一樣，不停奔赴各個起火點補救，心力交瘁。最終團隊戰鬥力底下，員工都成了老油條，領導每天疲於奔命，無暇顧及大局更談不上團隊長遠的發展。

授權員工主動去工作，並不是做甩手掌柜，應該要把握四點要素：1、制定方案，運用之前談到的團隊溝通技巧，與員工一起制定可執行的方案。2、責任到人，明確各項工作的責任，並確定主要負責人。3、上保險，對於能力還不足的員工或者相當重要的項目可以建議負責人在開展行動前先彙報；對於能力出眾的員工或者日常性的工作，可以授權員工直接先執行，到關鍵節點再彙報。4、定期體檢，關注工作進度表。

管理團隊的另外一項工作就是培養員工，當然，如果我們一開始就招募到了足夠優秀的人員，這項工作會變得異常輕鬆。華僑城酒店的一些部門中會指定經驗豐富的老員工兼職部門培訓導師，有計劃性地開展部門培訓（多為專業技能培訓），這對於讓新人快速上手工作而言，這是一項值得稱讚的舉措。但老員工同樣需要成長，培訓的方式顯然不太適用。對於老員工甚至明星員工的培養，不應該止於「教招式」而應該引導他們發現自身的優勢多去做。

「師傅領進門，修行靠個人」一個好的團隊管理者應該負責把員工領上職業發展的跑道，教給他跑法，激勵他按自己的方式去奔跑，而不應該背著他跑甚至替他跑。具體可以分為以下幾個步驟：保持良好關係，設定合理目標，評估工作進度，描述美麗藍圖。

一、保持良好的關係。中國是一個人情社會，人與人之間注重情誼和禮節。很難想像在中國的企業里，工作完全不夾雜半點私人感情，所有人都能做到「對事不對人」，這是一個完美的工作狀態，但卻不現實。馬雲曾經說過，「員工因企業而來，又因上司而走」。所以管理者和員工保持良好的關係，可以確保員工流失率維持在合理的範圍內，從而節約人力資源成本。保持良好的關係，就是和同事們成為夥伴：主動和他們打招呼，適當稱讚一下他們，聊一聊他們感興趣的話題，偶爾一起聚個餐，運動一下……這都是一些稀鬆平常的舉動，卻能收到不錯的效果。同時，在與團隊員工的相處中要擺正自己的位置，我們不是皇帝，別人也不是我們的奴僕。我們如何待他人，他人就會如何回應我們。《孟子?離婁篇下》孟子告齊宣王曰：「君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇讎。」

二、設定合理目標。在設定具體目標前，先要明確一個原則：在團隊目標優先的前提下，充分尊重個人目標。企業的目標是盈利，最大限度賺取利潤，保持核心競爭力；部門的目標則各有不同，比如銷售部就是完成業務指標，財務部就是監管和控制成本；個人的目標則更加多樣，有些員工希望學習更多知識，有些員工希望賺更高薪酬，有些希望工作清閑，有些反倒希望工作充滿挑戰。但不管如何，企業目標＞部門目標＞個人。

還是拿我在OCTEast營銷中心工作為例，在我接手電筒子商務小組時，電子票務並不受重視，組內人員編製只有2人。但隨著網路技術的發展消費觀念的轉變，越來越多的遊客通過網路（電腦和手機）預訂門票，電子票務銷量也成倍增長。我發現了這個趨勢，並與時任部門總監以及傳統業務組的同事進行了多次溝通，闡明了電子票務有助改善團散結構，提高平均票價，利於部門整體目標達成。最終，總監從傳統業務組抽調了部分同事到電商組工作，同時，部門的資源也最大限度向電商組傾斜。在這樣的調整中受益的是整個部門和電商組，而傳統業務組同事的個人目標是受影響的，因為整個銷售團隊人力物力都向新業務（電商）傾斜，他們開展工作會更加艱難。但從部門長遠發展考慮，這樣的調配是符合團隊利益最大化的。最後結果也證明，這種調整是合理的：當年營銷中心順利達成了業務指標，團隊散客結構趨於合理（團散比從65%/35%轉變到55%/45%），平均票價也得到了很大提升。這就是個人目標服從團體目標的真實案例，當然，電商組業務發展迅猛，無形中也就分擔了傳統組的業績壓力。所以，只要團體目標達成了，團體中的個體均會獲益。

但在保證了團隊目標能夠達成的前提下，充分尊重個人目標是人性化管理的一種體現。每個員工在不同的年齡階段有不同的訴求，年輕人可能需要更多的挑戰，有了家室的員工可能需要更多時間陪家人。以華為公司為例，針對年輕有闖勁的員工，公司會與之簽訂「奮鬥者」合同，工作強度大，工作時間不固定，但是風險回報很高，晉陞空間很大；針對年紀較大又有家庭的員工，按其自身意願，公司會與之簽訂「服務者」合同，工作強度低（出差少），工作時間固定（加班少），相應的薪酬固定、沒有豐厚分紅、也沒有晉陞空間。

除了平衡團隊與個人的目標之外，制定目標時還應該把握三個點：1、可實現2、可量化（具體化）3、由小及大

以酒店運營為例，一個新籌開的酒店我們要求它運營良好，不可能苛求入住率當年就達到80%，所以籌開當年的入住率目標可能會設定在40—50%，這樣的目標就是可實現。同時，還會設置一系列的財務指標，比如GOP，間房收益，利潤總額等等。這些都是對運營良好這個概念進行量化。一個個小財務指標的達成也最終促成了整個酒店業績的達成，酒店逐年完成業績指標也就做到了運營良好。

以幫助一個行政辦的新員工制定工作目標為例，初步的目標可以設定為：了解工作流程、認識各部門同事、撰寫公文。進一步對目標進行量化：日常行政工作不出現重大失誤；認識各相關企業、兄弟部門負責人，有工作需要第一時間能聯繫到人；撰寫的公文滿足日常工作需求，領導修改內容不超過全文20%。當做到以上兩點以後，可以給員工設定更高一點的目標，比如：完善和制定工作流程，熟悉各企業運作模式，撰寫領導發言稿等。

三、評估工作進度，擺脫思維定式。在工作中我們偶爾會遇到巨大的阻礙導致業務無法正常開展，團隊士氣低落。這個時候，可能需要我們對工作進行一次重新評估，來找到突破口。路易斯·卡夫曼在《不懂帶人，你就自己干到死》一書中提到了一個很精妙的辦法：巧用工作進度評量（表）。這個方法通過引導員工分析現狀背後的原因，從而讓員工自己找到工作提升的舉措，具體步驟如下：

1、設置評量表：在腦海里（在紙上畫出來也行）假設一根有10個刻度的標尺，0為最差狀況，10為最好狀況；詢問員工（或我們自己）目前工作情況處於幾。通過把工作情況具體（數字）化，使我們擺脫「很糟」「搞不定」「很好」「正在推進」等對工作模稜兩可的描述。

2、分析現狀：接下來深入探究一下，目前這個數字是因為做了什麼舉措，盡量窮盡所有可能性。一方面是積極肯定我們在困境下做的一些有益的嘗試，這些舉措保證了評量表上目前的數值，它們應該被繼續保持。另一方面，也在探尋導致工作無法有效開展的因素。

3、提升數值：探討一下，如果要前進一小步，應該要做些什麼不一樣的事。重點在於「不一樣」，這樣就能找到一些有助於解決目前困境的突破口，同時，只是一小步，這個目標設置得能讓人接受。

4、假設推導：假設幾周後，我們已經完成了這些事，數字到了幾。這其實是一個強烈的心理暗示，暗示我們可以做出一些「不一樣」的改變從而使工作得到一些提升。

5、如此反覆，直到數字慢慢接近於10。但我們不應該沉迷終極目標，我們只需要保證工作正在慢慢變好，士氣正在慢慢提升，一切都上了正軌這就足夠了。

有一位我曾經的下屬，離開僑城後去了一家W公司，她時常會就一些工作上的困難向我尋求幫助。一次溝通中，她訴說了工作上遇到的困境：她的同事即將離職，整個部門只剩下總監和她兩個人，工作重擔壓得她透不過氣，她不知如何是好。我們的談話如下：

「大體情況我都清楚，那麼目前你的工作狀況，滿分10分，你能打幾分。」

「目前應該是6分，同事離職後可能是4分，甚至更低」

「那麼，你們共事時做了哪些事情，使得工作保持在6分的狀態呢？」

「首先，她負責公司內部的溝通協調、流程的報批；其次，她還保持與供應商的溝通；至於我，主要負責活動方案的策劃和具體執行。她一旦走了，我擔心不熟悉流程，對內對外的溝通都做不好……」

「那麼，如果我們希望在她離職後，還能把工作狀態維持在6分，你會做哪些與現在不一樣的事情。」

「那我不得不與部門總監保持溝通，他總是罵我領悟能力不好；也必須配合銷售部同事的工作；還要與供應商溝通方案，報批相關文件……但是我不想做這些，我怕做不好。」

「假設這些事情你都做到了，你覺得屆時的工作狀態能維持在6分么？你領導還會批評你么？」

「如果我都做到了，肯定會在6分以上，領導也會對我刮目相看。」

「那麼先去做做看，盡最大努力保持6分，雖然很難，但我覺得你已經找到了解決辦法。」

在幾個月後的見面中，閑談間我發現她比之前更自信，心情也更開朗。我並未問她工作近況，因為結果不言而喻。

四、描述美麗藍圖，創造工作奇蹟。很多團隊管理的書籍都把規劃藍圖等同於向員工許願（畫餅），類似古代打仗前向士兵許諾百般好處來激勵士氣的做法。但在實際團隊管理中我發現這個激勵手段不太管用，首先，大部分企業員工只看眼前，你和他（她）許諾多久之後的事情沒什麼效果；另外，作為部門負責人能夠給予員工的「餅」並不多。一方面，很多企業中部門負責人既不能直接提拔員工，也無法給予員工加薪，員工的「生殺大權」掌握在HR的手中；另一方面，可以升職和加薪的員工畢竟是少數，但一個團隊卻需要所有人貢獻智慧，通力合作。最重要的是，許願的方式聚焦在問題解決了，員工能得到什麼好處，但並沒有引導員工去解決問題。

所以，我在這裡所說的「藍圖」是聚焦解決完問題的理想工作狀態，需要使用到兩位管理大師茵素·博格和史蒂夫·沙澤爾發明的方法：「奇蹟問題」法，步驟如下：

1、假設新的一天來臨，困擾你的所有的問題都解決了，但你卻不知道，你要從哪些跡象發現這個奇蹟。

2、當明白奇蹟已經發生後，你會做些什麼不一樣的事情。

3、同事和領導如何會發現奇蹟發生了，他們從你身上會看到什麼不一樣的事情。

4、去執行那些不一樣的行為，就可以創造工作中的奇蹟。

這個方法實際上是運用了心理學知識，通過聚焦答案，構築一個我們滿意的好結果，再推導出得到好結果的舉措。

在不知道這個辦法之前，我處理員工的抱怨基本如下：

「我不想幹了」

「為什麼」

「錢少事多職位低」

「這就是現狀啊，誰都很難改變……」

如果運用「奇蹟問題」法，對話應該如下：

「我不想幹了，又沒錢，事又多，職位還低」

「試想一下，如果明天所有你的困擾都解決，你是怎麼發現這個奇蹟的。」

「首先，銀行存款多了，工作變得很輕鬆，我坐在寬敞的辦公室裡面。」

「除了這些表面現象，你在工作上與現在會有什麼不一樣的行為呢？」

「我會像經理一樣，9:30召開部門例會，聽各位同事彙報昨天的工作，給他們提出建議。打開郵箱回復各類郵件，處理一些部門之間需要協調的事情……」

「那你的同事們和領導們會如何發現這個奇蹟呢？」

「起碼他們會發現我說話會變得更有自信、更有條理。他們會更加尊重我，我也會更尊重其他同事。」

「我覺你已經找到了解決目前困境的辦法，首先可以嘗試代替經理開早會，幫助其他同事解決日常工作中遇到的問題，並主動去協調跨部門的事宜；與人交談的時候應該落落大方，有理有據。一言蔽之，把自己當成經理，用經理的思維去處理問題，幫助同事。當你的能力符合經理崗位要求後，即便在本公司無法馬上得到升職，去其他企業也能勝任這個崗位，當然，薪酬的問題也就迎刃而解了。」

管理團隊其實是一件複雜的事情，從選擇團隊領導者到挑選成員，再到團隊的溝通、成長以及解決實際困難，每一個環節都在考驗團隊領袖的領導力。管理的理論和方法是無窮無盡的，隨著科技的發展，未來我們的團隊中甚至還可能會有機器人，但萬變不離其宗，管理團隊的核心理念是清晰可見的：團隊文化要兼容並包，溝通順暢；領導者要謙遜低調，目標堅定；成員要人盡其才，團結協作；面對困難不要一味抱怨，要多想辦法，要多「向前看」。

參考文獻：

[1]李先國《營銷師國家職業資格培訓教程》中央廣播大學出版社2006年8月第一版

[2]吉姆·柯林斯《從優秀到卓越》中信出版社2002年10月第一版

[3]路易斯·卡夫曼《不懂帶人，你就自己干到死》文化發展出版社2013年7月第一版

[4]馬歇爾?盧森堡《非暴力溝通》華夏出版社2009年1月第一版

[5] 布蘭佳，翁肯，伯羅斯《一分鐘經理人 遇見猴子》中信出版社2014年8月第一版