「攻下」南昌70%商業體、60平米單店日銷6500元，這家便利店如何實現「總部+門店」同步盈利？
開 篇
多數「新物種」將布局重點投入一線城市之時，我們把目光瞄向了更為廣泛的三四線市場。我們發現，一些此前不被關注的區域企業正在展現出生生不息的力量。
為此，《第三隻眼看零售》推出「下沉的力量——三四線零售調研」系列專欄。為你挖掘零售業最真實、最接地氣的企業案例。今天要介紹的是江西的便利店之王，它單店日均銷售額為6500元，比業界平均水平高出近30%，更加難能可貴的是，它打破便利店「預虧」的魔咒，實現總部與門店的「雙盈利」。
風口之下的便利店業態陷入怪圈：經營者談起開店擴張滔滔不絕，但提起盈利能力卻又頓時語塞。
《2017中國便利店發展報告》顯示，國內便利店品牌在2016年超過260個，門店數達到9.8萬家，同比增長9%，而單店日銷卻僅增長4%。便利店業態的「繁榮」，多數來自門店增多，而非可比門店銷售增長。
反倒是一些遠離「風口」、聚焦三四線城市的區域型便利店，偏重單店盈利能力與成本控制，逐步實現自我造血。樂豆家便利是江西省內第一家24小時便利店，門店面積在60平米左右，共有130多家「直營+加盟」門店，平均單店日銷可達6500元。拋開體量差異，樂豆家的坪效並不亞於美宜佳、芙蓉興盛等本土便利店巨頭，且遠高於本土便利店單店日銷4700元的平均水平。
《第三隻眼看零售》（微信搜索：第三隻眼看零售）走訪樂豆家後發現，它的經營模式是對便利店業態慣性思維的一次重置。
首先，樂豆家在運營標準上對標7-ELEVEN，全家等日資便利店，卻避開北上廣等便利店密集區域，選擇人均收入5000元左右的南昌進駐。從其經營業績來看，樂豆家打破了便利店經營者對於三四線市場的質疑，即當地的消費能力與消費習慣能否支撐高標準便利店的生存，從而成為空白市場的拓荒者與獲利者。
其次，有觀點認為，便利店在門店達到一定規模之前，必須允許「預虧」。這一方面是受到7-ELEVEN、羅森等日資便利店重資產投入理念的影響，另一方面則與眾多依靠資本輸血的便利店品牌有關。
但樂豆家卻實現了總部、門店同步盈利。樂豆家聯合創始人殷戈表示，其門店進駐的萬達廣場等商業綜合體、成熟商圈的臨街商鋪等物業，幾乎佔到南昌主流商業體總數的70%，未來逐步向縣市級市場延伸。
《第三隻眼看零售》（微信搜索：第三隻眼看零售）認為，被風投瞄上的便利店業態，造就了一批依靠資本輸血而非自我造血的新興品牌。但當泡沫退去，類似於樂豆家等擴張相對較慢，單店盈利能力較強的區域型便利店，便會在三四線市場中迸發張力。
這意味著，區域型便利店的競爭或將回歸到加盟店管控、商品結構差異化以及後台供應鏈等方面。
執行資金統管
總部+加盟商同步盈利
零售業有一條關於「人、貨、場」的定義，通常是指消費者、商品與賣場。但在殷戈看來，「人、貨、場」是對其管理加盟店的概述，分別是指人力資源、統一採購、門店選址與商品陳列。只有將這三個模塊掌握在總部手裡，才能掌控加盟店，保障門店品質。為此，樂豆家對所有門店實施「資金統管」。
所謂「資金統管」，是指樂豆家將所有門店的營業款收回總部，按月對加盟商結算。
這一方面是為了保障加盟店品質。殷戈告訴《第三隻眼看零售》（微信搜索：第三隻眼看零售），「我們曾經碰到一個加盟商將營業款挪作他用，導致第二天無法進貨。對於加盟商來說，延遲幾天補貨損害較低，因而相關情況屢禁不止。但對於樂豆家總部來說，消費者發現門店缺貨，無疑有損品牌形象。」
另一方面，樂豆家總部盈利的重要因素便在於收回貨款與供應商賬期產生的現金流，能夠使供應鏈上下游實現資金協同，從而為總部創造收益。
「樂豆家的直營店與加盟店佔比為2:8，目的是將直營店作為產品孵化，為加盟商降低風險。例如針對一些具備發展潛力，但運營風險較大的門店，總部會以直營店形式入手經營，當其發展成熟，則會面對加盟商開放。也就是說，樂豆家相當於一個面向加盟商的孵化平台。」殷戈表示。
《第三隻眼看零售》對比7-ELEVEN，樂豆家，美宜佳三家便利店的加盟制度後發現，樂豆家與7-ELEVEN的加盟模式十分相似，皆推行委託加盟與特許加盟，其中委託加盟店的分成比例高於特許加盟店。但是，樂豆家降低了加盟資本門檻等硬性指標，使其更貼合南昌市場。例如7-ELEVEN要求加盟者需成立公司，申請人自有資金在35萬元以上，且保證人自有資金不得低於30萬元，開店成本共計百萬元以上。而樂豆家僅分別收取2萬元的加盟費和品牌保證金，開店總成本在40萬元左右。
與美宜佳等本土便利店相比，樂豆家的准入機制、緊密型加盟程度又相對較高。首先，樂豆家會將選址，選品，採購，運營標準等環節把控在總部手中。在加盟商申請開店時，對其進行面試，考核其前期經歷，零售經驗，配合程度等指標。針對20歲至30歲左右的年輕加盟商，樂豆家甚至會進行家訪，目的是了解其風險承擔能力和啟動資金來源，從而保障加盟店穩定性。《第三隻眼看零售》了解到，樂豆家所有門店的物業合同均由總部保管，這也是其強化緊密型加盟的重要表現。
其次，樂豆家會根據門店業績、配合度、賣場管理等要素將加盟商評為A、B、C三級，其中A級加盟商得到複數加盟權，C級則會列入預淘汰名單。《第三隻眼看零售》走訪門店時發現，一位加盟店主違反了總部的相關條例，例如為省電不按要求打開店招燈箱，影響客流量；隨意打亂上貨時間，導致業績下滑等問題。
「這家店位於某商業綜合體商圈，我們預估最少能做到日銷7000元，他只能做到5000元。此前多次約談店主，但效果不大。下一步我們可能會砍掉其加盟權，將門店開放給經營能力更強的加盟商運營。」樂豆家相關負責人表示。迄今為止，樂豆家已經解約了8家加盟商。
一位從店員發展為加盟商的店主告訴《第三隻眼看零售》，樂豆家的管理制度相對嚴苛，且商品供貨價幾乎與市場供應價格持平，並無顯著優勢。他選擇樂豆家是因為，一方面，樂豆家能夠為門店控制成本，例如在與房東談判時，業主更看重樂豆家作為品牌方帶來的穩定性。而樂豆家利用員工培訓，為門店提高人效，將員工結構控制在1名店長+3名店員之間，使得房租成本與人力成本相對降低。另一方面，他更看重樂豆家的商品力，以及樂豆家能夠提供的70%商品可退換制度。
商品結構差異化
從「人情+制度」做精細化管理
樂豆家幾乎不打價格戰，其商品供應價也與市場批發價持平，之所以能夠提升業績，核心在於商品力。
樂豆家的商品策略大體上可分為三條，其一是將本土化與差異化選品相結合，從銷售佔比來看，大體上可分為60%常規商品+25%鮮食+15%低溫商品。其二是其根據商品貢獻值與供應商是否穩定等因素執行年約30%至35%左右的商品汰換機制。其三，則是樂豆家針對所有門店上線的可視化台賬系統，從門店陳列，商品管理等環節提升運營效率，增強商品表現力。
《第三隻眼看零售》走訪五家樂豆家門店後發現，有上述三條策略保障，樂豆家的商品結構，門店陳列等方面差異性極大。舉例來說，一家開在傳統社區旁邊的樂豆家門店，鮮食的商品結構有所調整，例如上線商業體門店中沒有的烏冬面、武漢熱乾麵、拌粉等特色小吃。同時增加了10公斤裝大米，5升裝食用油等副食品。而開在寫字樓區域的樂豆家門店，則會添加符合上班族購物場景的功能性商品，例如分別定價12.8元和16元的兩款眼鏡清潔紙。
一位社區店店長告訴《第三隻眼看零售》，該門店有一款商品十分奇葩，也是樂豆家商品結構差異化的一個縮影。它是各食品雜貨店熱銷的某品牌牛奶飲品，外觀包裝被店員戲稱為「農藥瓶」，口味偏向糖精混合飲料，動銷率極高。但如果不是門店堅持，該款單品很有可能因為「顏值」太低而被淘汰。
這是因為，樂豆家會利用「經驗+數據」共同選品。他們上線了一套可視化台賬系統，即將門店貨架統一為可供其自由組合的標準化尺寸，根據商品的長、寬、高確定其陳列面，預估其業績貢獻能力。當這套商品結構下發到門店時，店主可以申請根據商圈屬性進行微調。如此一來，樂豆家得以提升門店坪效，同時有助於加盟店縮短上貨時間，提高運營效率。
《第三隻眼看零售》了解到，樂豆家能做到差異化商品的重要因素在於其「培養供應商」。此前，零售企業採購通常是在供應商提供的範圍內進行選品，受到區域限制，商品同質化嚴重。而樂豆家反其道而行，實行買手制，它確定所需新品後，會尋找供應商為其供貨。
舉例來說，味全乳製品系列在全家門店中銷售業績顯著，但引入南昌後反響平平，其重要原因在於供應商的產品線不全，限制了零售商選品。但是，由樂豆家引進的豆花、冰鮮豆漿，則成為其區別於同區域便利店的「爆款」。
其次，樂豆家的定價策略值得注意。通常商家會將商品零售價定為整數或9.9元、19.9元等形式。但樂豆家發現，定為整數有利於消費者快速計算其購物金額，在一定程度上減少了衝動消費。而定價9.9元與10元，對消費者來說，實際上沒有差別。為此，樂豆家將商品定價化整為零，例如定價5.4元，5.6元或5.8元。
此外，樂豆家偏向「人情+制度」共同管理。殷戈為《第三隻眼看零售》舉例道，「我們此前根據大多數門店的客流高峰制定出配送時段，有一家加盟商卻向督導質疑其合理性，督導否定其建議後，該加盟商將問題提到了樂豆家管理層中。我們討論後發現，雙方都沒有錯，督導執行公司策略，是制度，而加盟商根據自身情況提出質疑，是人情。隨後，我們要求所有策略下發後必須執行，但可以提出質疑，這就是人情+制度。」
「我們只有一百多家加盟商，他們實際上是和樂豆家一起創業，這個時候必須講人情。我們四位創始人拿過一年多的1000元月薪，替供應商上過通宵班，也開過油箱有故障，一踩油門就冒黑煙的配送車，因而讓加盟商產生認同。但當樂豆家門店達到數百家之後，我肯定不會再過分強調人情，這和企業的發展階段緊密相關。」
上圖：被戲稱為「農藥瓶」的爆款商品
預鋪供應鏈
未來重在後台運營
樂豆家的體量不大，但其後台供應鏈系統卻值得關注。《第三隻眼看零售》走訪樂豆家可支持800家門店物流配送的10000平方米全溫層共配中心後發現，從當前來看，該配送中心提供的最小零售單位一日一配能力，是保障其商品力的核心要素。從長遠來看，樂豆家將會以此為基礎，向供應鏈上游延伸。例如樂豆家即將在8月上線的樂豆家麵包工廠，便是為開發自有品牌。
該配送中心分為常溫區、冷藏區、冷凍區、空調室、退貨區、配貨區等主要區域。在收貨環節，樂豆家要求配送中心執行預檢；驗車；收貨準備；安排卸貨口；檢查車廂及商品溫度；指導卸貨碼盤；進貨商品轉入指定收貨區域等流程，其中未達標商品則會進入退貨區。
合格商品則會被樂豆家打散，按照最小零售單位為門店配貨。當門店下單後，分揀員會根據每個單品區的電子貨簽揀貨，例如某品牌包裝食品前的電子貨簽顯示數值為「5」，揀貨員拿走5包商品後按下電子貨簽，意味揀貨完成，這些商品會被放入樂豆家自有的配送箱內，向門店配送。
如此一來，部分便利店企業對加盟店執行的「拆箱不退換」等門檻，在樂豆家門店中便不會出現。《第三隻眼看零售》注意到，一款正在配貨的配送箱內，甚至四根獨立包裝的泡椒鳳爪也為門店配送。
分揀好的商品會被放置在出貨口區域，樂豆家現有的配送團隊為其物流子公司，能夠做到所有門店一日一配。為了優化門店運營效率，樂豆家逐步將配送時段改為夜間配送。
殷戈告訴《第三隻眼看零售》，樂豆家未來將強化其後台運營能力。例如與相關企業開發可供標準化配貨的鮮食工廠，在關東煮、包子等常規產品外，增強其鮮食的差異化競爭力。「消費者看不到後台，但後台供應鏈才是便利店業態運營的關鍵。」【完】
上圖：樂豆家的全溫層配送中心
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