年均增長率超15%：「鬆綁」之後的超市發如何加速奔跑？

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不久前，北京超市發公布了未來三年的「小目標」：截至2020年，門店數將達到220家，年銷售額突破60億元。以目前超市發158家的門店數和45億元的銷售規模來計算，這意味著未來三年超市發平均每年要新開門店20家，增長率保持在15%以上。

就當前的零售業大環境而言，這是一個頗為「激進」的數字——中國連鎖百強數據顯示，去年百強企業平均增幅僅為3.5%。

作為一家作風穩健的國有企業，超市發畫風突變始於去年。2016年12月，超市發大股東海淀區國資委將分散股權收回國有，並進行董事會改選。

在此之前，超市發股東構成中，海淀區國資委持有34.77%、天客隆持有34.77%、物美集團持有25.03%，其餘股份由4個小公司和自然人持有。

股東間的同業競爭制約了超市發的擴張。「以前每年開店速度基本保持在個位數」，北京超市發董事李燕川告訴《第三隻眼看零售》。重組之後超市發股份基本上100%為國有，董事會中有兩個席位是海淀區國資委，剩餘三個席位是公司管理層。

在鼓勵民營資本進入國有企業的政策背景下，超市發的股權變動頗有「國進民退」的意味。但這一做法客觀上減少了此前種種束縛，釋放了管理層的積極性。李燕川稱之為「鬆綁」。

「鬆綁」之後的北京超市發開始加速奔跑。僅在今年上半年，超市發開出15家門店，並且加盟羅森便利，預計在8月份連開三家「超市發—羅森」便利店。「超市發可比門店增長5.8%，預計今年增速不低於7%」。李燕川告訴《第三隻眼看零售》。

值得注意的是，擺脫了體制束縛的超市發並沒有「得意忘形」，它為自己划了兩條紅線：第一、不盲目擴張，「立足海淀，沿京（北京）、張（張家口）發展」的策略不變，遠的地方不去；第二、不搞新物種，業態創新緊緊圍繞居民一日三餐做文章，圍繞著社區商業展開。

《第三隻眼看零售》認為，在零售業新物種、新思潮迭出浮躁環境下，超市發這種「務實主義擴張」值得借鑒。

消費者年輕化

「超市發目前顧客構成是這樣的，三十歲以下的年輕顧客佔比13%；六十歲以上的老年顧客佔比19%；剩下的68%為中年顧客。我們希望將19%的老年顧客轉化為年輕顧客，使得年輕顧客提升到30%以上，從而優化消費者結構」。李燕川告訴《第三隻眼看零售》。

與很多傳統零售企業一樣，超市發麵臨的問題是，目標顧客群覆蓋老、中、青三代，缺乏細分化和精準化定位。另一方面，超市發的前身是海淀區副食品公司，它的中老年顧客居多，這類群體客單價不高，消費潛力有限。

因此，超市發的策略是通過細分業態，將老年顧客「擠出去」，將青年顧客「引進來」。「一是通過門店改造升級以吸引年輕顧客的青睞；二是通過商品結構和服務項目的調整留住他們」。李燕川表示。

具有代表性的案例是超市發藍潤店的改造。超市發藍潤店位於北京五道口，周邊高校和科研機構林立，同時也是一些互聯網巨頭的總部所在地。改造之前的超市發藍潤店是一家包羅萬象、滿足不同年齡段的「縮小版」大賣場。

超市發藍潤店的改造策略是，壓縮商品數量，將商品聚焦在鮮食和廚房周邊，並減少低客單值的商品，增加高客單商品，改善門店毛利結構。為了吸引年輕顧客，藍潤店在收銀線外側引入集合咖啡、披薩、糕點、麵包為一體的輕餐飲消費區。

《第三隻眼看零售》了解到，藍潤店經過調整和改造，面積由此前的2400平方米壓縮為1200平方米，改造之後的日均銷售額由原來的12萬元提升為目前的15萬元，並且毛利穩步增加，前台利潤可達20%，坪效翻了一番。改造後重新開業以來，藍潤店年輕顧客的數量增加了大約15%。

門店改造體現出取捨之道。「我們將藍潤店的豆腐坊等傳統主食廚房改造成了西式甜點項目，雖然從銷售額來說，該品類改造之後甚至比此前略有降低，但它對吸引年輕顧客起到了重要的作用。因此我們認為這樣的改造是有必要的」。李燕川表示。

需要指出的是，消費者年輕化並非將老顧客「一刀切」。「我們所說的年輕消費者並非指年齡，而是消費習慣。比如一些清華、北大的年邁教授也經常來我們藍潤店，他們的消費習慣跟年輕人接近，我們也視同他們為年輕顧客」。李燕川表示。

細分業態化

7月12日，超市發與羅森便利簽署合作協議，雙方將採用單店加盟的模式，由超市發提供店鋪與員工，羅森進行日常管理。

「我們認為自己對中老年顧客的了解是比較深入的。但是對年輕顧客缺乏系統研究。引入羅森便利，其中一個目的便是通過羅森來研究年輕消費者的購物行為」，李燕川告訴《第三隻眼看零售》。

據了解，超市發引入羅森便利，希望能夠在便利店內部經營精品水果和蔬菜。但羅森便利體系中並沒有這樣的先例。因此，目前合作的「超市發-羅森」便利店依然按照羅森總部的標準來執行。

但據李燕川透露，羅森方便將會去「研究」，儘早開發出「便利店+社區店」的混合模式。也就是說，未來很有可能「超市發-羅森」將會開出可以賣生鮮的便利店。

「當然，我們並不是希望將水果和蔬菜直接搬入便利店。而是在不違背便利店原有標準的前提下，擴大經營品類，進行適當改良。比如水果可以切成果盤，蔬菜也可以製成方便即食的半成品進行銷售」。李燕川表示。

涉足便利店是超市發繼綜合超市、食品超市、生活超市、生鮮超市、社區超市等五種業態之後的又一大細分業態。《第三隻眼看零售》了解到，為了更好得支持多業態的發展，超市發在組織架構上也進行相應調整。超市發設立三個「業態總」的崗位來統籌五大業態，「業態總」歸屬營運部下面。

比如，食品超市和綜合超市由一個業態總，負責人為廂紅旗店店長王茜；生鮮超市和社區超市為一個業態總統管，負責人為北航店店長王源霞；生活超市和便利店為一個業態總，負責人趙麗君此前為超市發藍潤店店長。

「上述業態總既是店長，又負責所管轄的業態和門店。為了鼓勵多勞多得，他們的績效中還包括所負責業態整體體潤提升而產生的獎勵」。李燕川表示。

在諸多零售企業中，不乏多元化、多業態嘗試，但多是一些銷售百億以上的大型零售企業，比如華潤萬家和永輝超市。作為立足海淀區的超市發為何也要將其業態細分為五種之多？

《第三隻眼看零售》認為，這與其做透區域、立足社區的定位有關。要做好社區商業，就必須針對不同的社區商圈有不同的門店形態來應對，以達到「一店一策」的目的。

以不久前開業的超市發右安門店為例。這家店位於王府井百貨地下一層，因為上面是百貨店，消費群體以年輕人居多。因此，這家店減少了大百貨的商品比例，增加小百貨，並且加強食品的比例來配合上面的百貨業態。

事實上，基於社區商圈的細分業態是一個值得研究的課。以羅森便利為例，即便是一間數百平方米以內的小店鋪，羅森還細化出不同的典型，比如開在醫院的、女性主題的等等。

真糊塗與裝糊塗

自馬雲提出「新零售」概念以來，業界關於「新零售」的概念不斷冒出，各種「新物種」也是層出不窮。行業的浮躁容易令人產生焦慮，一位傳統零售企業經營者對筆者表示：不斷迭代的新概念加劇經營者的焦灼感。

作為一個幹了三十多年的「老商業」、實體店的「死忠粉」，超市發董事李燕川心態相當淡定，他認為，言必「新零售」，扯虎皮拉大旗的人分為兩種：一種是真糊塗，一種是裝糊塗。前者是根本不了解零售業的本質，而後者多是一些為了融資估值需要而進行的炒作。

而超市發在實體店經營上面則是「不糊塗」。筆者觀察到，這兩年，超市發的各種改進都是圍繞實體店的基本功展開。

比如強化生鮮經營。超市從源頭採購、商品把關、加工包裝、終端服務都進行了大幅度的提升。在採購端，超市發生鮮產品中80%的蔬菜和50%的水果實現了產地直采。在門店端，隨著時節的變化，超市發的營業時間也會做出彈性調整，為消費者提供便利。

比如增加進口食品比例。超市發增加一些進口食品的比例，如巧克力、壽司等來吸引更年輕的消費群體。進口食品的主要消費群體是年輕顧客，超市發對年輕顧客的上升進行過仔細分析，一方面是會自然上升，超市發的顧客百分之七八十是回頭客，而父母的購物習慣會影響孩子，潛移默化帶來了年輕顧客。

再比如，超市髮根據不同的社區位置，有針對性進行選品。對於知識分子密度較高的社區，超市發便針對性地在這些地方的商品選擇上突出國際大品牌商品的採購，因為知識分子對品牌很敏感；比如在高校雲集的學院路，則針對性學生用品等布局。「我們現在北京主要有雙榆樹、學院路、玉泉路、萬泉庄、廂紅旗、清河六大旗艦店。」李燕川表示。【完】

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