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為什麼產品和運營總打架,需要找到「共同語言」才能更好協作

有沒有想過,為什麼PM和運營的觀點經常有分歧,對需求、優先順序的判斷總是不一樣的。n

主要原因是思維方式工作目標不同。思維方式,就是思考問題的出發點、思維模式等;工作目標簡單說就是KPI,這是通過管理和團隊架構來解決的,這裡不說了。

思維方式,PM是這樣的:

PM的思維是邏輯性很強的,因為產品的各頁面流程、功能模塊和數據平台是講邏輯的,所以要求PM也必須這樣思考問題。

PM相比運營來說,更理智。在做一個決策的時候,需要有足夠有力的依據。比如,之前的數據可證明,或以競品為參考,總之必須有依據。

PM更關注投入產出比。如果你說運營也很關注,這沒錯。但PM的決策,會帶來後續的各種人力投入,研發、設計、運營等,這些都是成本。如果決策有問題,PM需要背鍋,所以這個成本會讓PM很慎重。

思維方式,運營是這樣的:

運營的思維方式是很發散的。大多數運營都需要是有趣的人,這樣才能做出有趣的活動、有趣的內容,以及和有趣的用戶打成一片。

運營會更為用戶著想,畢竟是總和用戶打交道,會不由自主的更偏向用戶的利益。但PM會更偏重產品本身的利益,保證迭代節奏和優先順序。

運營會有一個比較常見的問題,就是主觀無依據的推測。比如認為要新加一個功能,效果會很好。但可能沒考慮過這個功能會有多少人用,會給產品帶來什麼樣的收益,很多時候沒想清楚。

思維方式不同,該怎麼辦?

因為我是做運營的,所以這裡就說運營人員該怎麼面對與PM思維方式不同的問題。

關鍵就是要「有理有據」。

運營提出一個想法,需要PM或研發的支持,肯定不能憑空描繪,畢竟答應你之後,就要開幹了。你是動嘴皮子,人家是搬磚幹活。所以在搬磚之前,問清楚你的需求,儘可能保證靠譜,這是很正常的。所以,運營首先要理解這點,別認為PM和研發每次都很墨跡,沒那麼痛快。

所以就得說服PM和研發,才能開始幹活。說服的方法,就是拿已經存在的東西作為參考,這是三方都會認可的。

「已經存在的東西」包括現有數據對標案例

①現有數據,就是拿著自己產品的數據來做分析,印證出需求的存在,值得投入開發。

比如,瀏覽影評的人越來越多,而影評的量級又很大,導致很多優質的內容無法被呈現,所以需要優化排序策略。這個需求是可以拿到數據來印證的,當然,優先順序是另外一個問題。

②對標案例,就是拿相似的項目來做標杆,可以是自己產品的,也可以是別人的。

比如,上個月或去年同期的活動,因為形式是一樣的,所以可以做參考;再比如,競品已經上線的功能,看對方的效果,這也是實實在在的東西。

如果沒有對標案例怎麼辦?那運營就先搞起一個簡單版的,也就是我們常說的MVP。

舉個例子,你想做一個激勵核心用戶UGC的任務體系,是需要產品功能來實現的。這樣用戶就可以每周來按照任務貢獻內容,獲得積分或禮品,從而提升產品數據。

但對於PM來說,這個效果是未知的,是缺少理由和依據的。所以,運營可以先搞一個簡單版本測試一下效果。

比如拉50個核心用戶進群,發一個帖子告知活動的規則,然後看這50個人的UGC數量。如果沒有數據後台,哪怕人工去數也是可以的。最終拿出活動的效果,可以認為50人在沒有產品支持的情況下能有200條UGC內容,每人4條。

可以推測出,如果產品更好用,展示效果更好,每人可以產出10條;然後把全部200個核心用戶都調動起來,就可以有2000條UGC內容。

這就是一個推理的過程,肯定不一定準確,但至少是有依據的,比運營空口白牙的去承諾要更有力。

其實大家都是為了產品更好,只是大家的知識背景、思維方式、所處位置不同,得出的觀點不同。要想更好的協作,就必須拿出「共同的語言」去交流。

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