馬雲自己都沒搞懂就提新零售！？

本文由創業者的知識秘書——團主，創作。

騎士團，技術VC的最早提出者。

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零售業屬於流通性的服務業態，目前大概分為18種業態形式，馬雲的阿里巴巴從事的在線零售過去十年在中國發展迅猛，但即便如此，也只佔到整個中國零售份額的13%左右，且增速開始放緩，明顯無法達成前兩年和王健林的賭約目標——2020年電子商務佔到整個零售份額的一半以上。

因此馬雲匆匆在去年提出新零售概念，宣稱這是阿里下一個階段的戰略方向，且純電商已經成為過去時。但根據大多與阿里內部接觸較多的人士透露，阿里內部的員工（甚至是管理層）都說不清新零售到底是什麼，可能連馬雲自己都說不清。

話說回來，新零售這個詞本身就很怪——直接在主語「零售」前加個形容詞「新」，馬雲就直接發明了一種新型的零售業態。

目前為止的18種零售業態：食雜店、便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店、專業店、專賣店、家居建材商店、購物中心、廠家直銷中心、電視購物、郵購、網上商店、自動售貨亭、直銷、電話購物等，分別對應的都有成熟的業務形態和目標客戶需求，也分別都有非常出色的企業。

便利店類的7-eleven，倉儲式會員店類的沃爾瑪、百貨類的梅西百貨、購物中心類的萬達廣場、大型超市類的家樂福、家居建材商店類的宜家、網上商店類的亞馬遜和淘寶等。這些都是國內外首屈一指的零售企業，但業務形態各異，卻都有自己成熟的業務邏輯。

但是近年來，不僅新型的在線零售增長放緩，很多傳統的巨無霸零售企業（比如沃爾瑪）也紛紛出現了增長停滯甚至業績下滑。世界範圍內，都面臨著零售業大考。股神巴菲特甚至揚言，零售業是他少有幾個不敢涉足的領域之一，因為巴菲特說零售業發展非常不確定，今年業績很好的企業可能明年就會陷入虧損。

在之前的文章《全世界的零售為什麼都越來越難做了？》一文中，團主大概分析過零售難做的原因。總結起來一句話：零售業作為終端的流通環節，承擔了整個供應鏈甚至是整個市場傳導過來的不確定變化，但在終端卻要保持相對穩定的供給水平（不僅限於價格），因此極度考驗企業的運營能力。

因為零售企業牽扯的面太廣，即使大如沃爾瑪這樣的巨無霸，也很難保持持續的快速增長。而且一旦遇到周期性的經濟下滑，就很難像專註一點的科技類公司那樣保持穩定發展。當前的世界經濟格局就是這樣，科技突破出現斷檔期，全球化又遭遇各方面因素的挑戰，因此全世界的經濟都增長乏力，全世界的零售也跟著遭殃。

但大家過的都不好的時候有一個傳統零售企業過的很好，那就是7-eleven。近年來7-eleven的業績增依然迅猛，甚至有分析稱它的人效可以比肩風頭無倆的阿里，成為了傳統零售萬馬齊喑中的「幸運兒」。

7-eleven化整為零的便利店模式，在管理難度上其實要比沃爾瑪這種大型連鎖賣場還有難一些。前者全世界範圍內有100萬家以上的店鋪，而後者只有8000多家，但這並沒有影響前者的管理效率。

通過7-eleven會長（它是一家日本企業，會長就是董事長）的親筆書《零售的哲學：7-Eleven便利店創始人自述》我們可以發現：7-eleven不是一家成熟模式的零售企業，而是一個不斷根據變化而改變的持續創新企業。書中介紹了7-eleven的兩條基本原則：1、大膽建立假設並用數據驗證假設的運營理念；2、門店與員工根據消費者的實時需求變化及時做出改變的自我意識。

正是40年不斷的貫徹這兩條基本原則，7-eleven在不同時期被不斷打造成滿足當下消費者「便利」需求的活體零售終端，甚至被人稱之為是一個大的共享平台。而7-eleven的兩條基本原則透露出來的企業經營理念，不是要建立一套成熟穩定的業務模式，而是要不斷自我變化以滿足消費者的「便利」需求；期間需要不斷加入新技術和新業務，但這些行為的背後還是為了「便利」消費者，而非為了創新而創新。

馬雲的新零售也一樣。當下的零售業務模式，包括電商在內，都已無法滿足用戶日益變化的需求，即「便利」這個用戶體驗需求越來越不被滿足。馬雲知道必須要做出改變，但具體怎麼改他也不知道。他只是想到了一些業務邏輯，就是那些他不斷宣講的新零售特徵。

因此，作為創業者，尤其是為了改善C端用戶體驗而創業的創業者，不要去糾結新零售的叫法對不對，也不要糾結新零售應該是什麼樣子；最主要的是要結合自己客戶的不滿需求，不斷去挖掘新的服務形式以滿足用戶不斷變化的需求。以用戶體驗為導向，以不斷優化為宗旨。

團主猜測，新零售不會是一個確定的模式，所有能在未來優化現有零售業務邏輯，給用戶帶去便利的零售服務，都可以是新零售。

團主悟道

不要為了創新而創新，重要是把握實質，而非苛責名字。