如何解決銷售轉型中的組織變革問題？

銷售轉型不同於銷售培訓，也不同於一般的銷售績效改善項目。銷售轉型一般都會涉及組織變革，情況異常複雜，挑戰更加繁多。銷售轉型想要成功，達到預期目標，就必須處理好相應的組織變革問題。

最近有一位「知乎」上的網友S君專門向我提問，提出了有關組織變革的一個非常好的問題，非常具有代表性。儘管S君的問題不完全與銷售相關，但卻幾乎涵蓋了銷售轉型中的所有組織變革問題，因此本文將以此問題作為具體案例，和大家一起來探討如何解決銷售轉型中的組織變革問題。

S君的問題如下：小企業快速發展，老員工抱團離職怎麼處理？

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公司是私人老闆小門店起家，老員工比較隨意，是那種跟著老闆打天下，資格老工資高做事不積極的那一部分人。現在公司快速發展，要對部門流程，人員工資等進行調整，調整期的陣痛，1、老員工對新進員工進行排擠，無法更新新鮮血液，公司發展滯緩;2、公司原有初級管理者，缺少管理能力，可以教他，但是思維固化，總以以前的經驗處理問題;3、工資體系調整，老員工抱團離職進行威脅，人員離職較多，儲備人員不夠，青黃不接。現在要怎麼辦？求教，謝謝！

S君所在的企業處於快速發展的過程中，正在進行轉型或準備開始轉型，可能是主動進行的轉型，也可能是被逼無奈的轉型。無論是何種情況，只要是轉型，就會碰到S君上面提到的各種組織變革問題。

「現在要怎麼辦？」轉型過程中的組織變革涉及方方面面，可謂盤根錯節，我們想要從根本上解決問題，就必須將複雜的問題簡單化，遵循「簡單有效聚焦」的原則。本人的經驗是在組織轉型的過程中需要抓住一個根本，把握三項原則。

轉型過程中需要抓住的一個根本，指的是在轉型的策劃和實施過程中，必須避免系統性風險，比如說公司業績大幅度下降，失去董事會信任，核心員工揭竿而起等等。S君問題中提到的「老員工抱團離職」即屬於其中的一種典型情況。當然這樣的情況在轉型過程中經常發生，比如說這兩天熱鬧非凡的國乒集體罷賽事件；又比如說上個世紀東歐劇變，實施休克療法後長達20多年的巨大破壞和滿目瘡痍。

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一旦發生系統性風險必然會對所有當事人和企業甚至社會造成極大危害，這絕對不是轉型推動者願意看到的。那如何才能防範系統性風險呢？本人的經驗是，一定要謀定而後動。轉型的方案需要仔細推敲，充分醞釀，與相關核心當事人交換意見，聽取關鍵人員的建議，補充完善，如果是大公司可以局部試點等等。老闆要善於察言納諫，不宜獨斷專行。本人在自己親身經歷的銷售轉型過程中，就曾多次出現在徵求意見後，對原先的轉型政策進行調整，推遲甚至取消的情況。

S君提到的工資調整是轉型的重大舉措之一，同時也高度敏感，需要謹慎行事，聽取各方意見，確保新工資政策公平合理。如果導致老員工集體反對，可能是新政策欠妥當，也可能是前期溝通不到位。現在發現問題了，亡羊補牢還為時不晚。不要責怪這些員工，應該理解他們，檢討自己，及時改進。有關轉型的研究也表明，公開反對的情況比隱蔽抗爭的情況要容易應對。一句話，轉型需要堅定不移，執行必須凝聚共識。

轉型過程中需要把握的三項原則分別是：

1. 在組織層面上達成共識，得到信任。

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2. 在戰略上找對方向，在正確的時間做正確的事情。

3. 在文化上凝心聚氣。

與一般通過培訓等措施改善公司業績不同，轉型需要在組織層面、戰略層面和文化層面對企業進行重大改變，是一項十分艱巨而複雜的工作。根據 Miller Heiman Group 統計，在進行轉型的公司中只有38%的公司取得了成功。想要獲得成功，把握好上述三項原則至關重要。

在銷售轉型的過程中，作為轉型的推動者你會動很多人的乳酪，很多人會到你老闆那兒告你的狀，說你的壞話。如果你和老闆沒有高度共識，得不到完全信任，你一定會「出師未捷身先死」。我當年在接手一家新公司進行銷售轉型的時候，就先和董事長達成了高度共識，並且在第一年基本上堅持每周一次國際長途，充分溝通，逐漸獲得了董事長的完全信任。但即便如此，仍然有人寫匿名信到總部去造謠生事。因此，如果你是轉型的推動者，在轉型的道路上你從始至終都要問自己這樣一個問題：「我得到老闆的完全信任了嗎？我和老闆的信任在逐漸加強嗎還是在日漸減弱？」

制定正確的轉型戰略無疑很重要，但即使你做對的事，時機也很重要。「現在公司快速發展，要對部門流程，人員工資等進行調整」肯定是正確的事情，但輕重緩急如何把握卻很關鍵。比如當年我進行銷售轉型的時候，就發現第一優先順序是銷售轉型，調整業務模式和戰略，銷售賦能，儘快實現扭虧為盈。對於工資一開始僅僅對銷售的工資結構和激勵措施進行了調整，整個公司的工資架構在兩年之後才進行大調整，更加公平合理和具有激勵性，而且底線是保證所有人在正常情況下只會比原來拿的更多。在制定工資政策時，至少不能被員工認為公司是在「算計」他們的工資，這是我多年作為公司領導悟到的一條重要經驗。作為一名職業經理人，我自己的最佳實踐是，與強大的公司比較，員工個人一般都處於弱勢地位，當員工利益和公司利益有矛盾的時候，在公司能夠承受的範圍之內不妨大度一些，慷慨一些，不要讓員工吃虧。

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一個企業的文化包括其價值觀，經營理念，行為準則和工作態度等方面。在銷售轉型的過程中必然會牽扯到企業文化的變革，必然會產生和舊文化的摩擦、碰撞和衝突，絕對不是新領導只要發號施令，一朝一夕就能輕易完成。因此我們在進行銷售轉型的時候必須充分準備，尊重員工、讓員工主動參與、多方宣傳貫徹、循序漸進，讓公司文化的變革水到渠成。

S君在問題中提到「公司是私人老闆小門店起家，老員工比較隨意，是那種跟著老闆打天下，資格老工資高做事不積極的那一部分人。」「老員工對新進員工進行排擠」；「公司原有初級管理者……思維固化，總以以前的經驗處理問題」等等都是典型的企業文化問題，原有的習慣、觀念和行為模式都不是輕易能夠改變的，需要充分溝通，讓員工真正理解為什麼必須變革，對他自己有何好處，員工從內心真正認同了，才會支持變革，才會主動參與，才能落地。我當年在實施銷售轉型的時候就特別注意通過各種渠道，大會小會，和全體員工反覆溝通強調我們是一條船上的命運共同體，同甘苦共進退；公司給了大家一個不錯的平台，我們必須變革，靠自己殺出一條血路，否則公司只能關門大吉；必須以客戶為中心，每個人必須做好自己的本職工作，為客戶創造價值；能否為客戶創造價值得到市場認可是我們判斷是非對錯的唯一標準；每個人都可能犯錯，都有不足，但是「知錯能改，善莫大焉」等等。通過不斷的溝通，讓每一位員工能夠從公司、客戶和長遠來思考自己的個人利益和前途而不僅僅局限於自私自利的短期利益，形成同心同德、積極向上、努力工作和公平實幹的企業文化氛圍。