銷售額增長9%，重點品類綜合毛利額提升12%：這家區域零售商如何通過「優品覆蓋計劃」逆勢增長？

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「每年唾手可得的通道費用，要，還是不要？」九個月前，福建冠超市採購團隊將這個問題擺到了董事長林永強的面前。問題的觸發點正是冠超市目前推行的「優品覆蓋計劃」。

所謂「優品覆蓋計劃」，是指冠超市針對福建區域，以近兩年的商品運營數據為基準，根據銷售佔比、商品特性、本地化屬性以及發展趨勢等考量依據，篩選出暢銷於多家門店，可供總部大規模集採的「優品」，並在日常經營中突出陳列、重點維護。其中綜合銷售佔比越高的品類，納入「優品」的商品類型與單品數越多。

實施初期，冠超市需要砍掉三四級經銷商、將門店獨立採購權收回總部，使得通道費用驟減、供應商資源傾斜力度有所減弱，因此「優品計劃」一度受到門店管理團隊質疑。但運營至今，冠超市「優品」覆蓋的重點品類綜合毛利額提升了12%，整體銷售額上升9%，其最新開業的福州奧體陽光店，經營面積1700平方米，日銷突破10萬，可以說初見成效。

林永強將其稱之為「從以供應商導向轉型為以顧客為導向」的夯實基礎之作。這是因為，冠超市此前以福建、廣西、雲南的區域市場為主攻對象，門店布局極其分散，使得採購體量被「化整為零」，只能向品牌的三、四級經銷商拿貨。在越發強調差異化競爭的零售業中，無疑為冠超市帶來了運營成本高企，商品同質化嚴重的危機，轉型已然迫在眉睫。

為此，冠超市首先採用了迂迴戰術，負責優品覆蓋計劃的品類管理組早期處於保密狀態，做出業績之後才向相關管理團隊層層滲透，以此減少阻力。

其次，冠超市用「雙ABC原則」來代替傳統的「ABC原則」，將所有「優品」依照銷售佔比50%、40%、10%劃分為A、B、C三級，同時納入2017年與2016年兩年數據，使其交叉組合為12種量化指標，從而指導門店制定銷售策略。

最後，為了兼顧宏觀趨勢與門店差異，冠超市逐漸形成了「品類管理組+採購+店長」的三方決策機制，既能以「商品共性」獲得規模效應，又可避免「千店一面」。

《第三隻眼看零售》（微信搜索;第三隻眼看零售）認為，冠超市通過「優品覆蓋計劃」帶動綜合毛利率與銷售額同步增長，這給區域型的零售企業帶來啟發。他們在實操過程中遇到的細節問題，則更具參考價值。

捨棄短期利益

為實行優品覆蓋計劃「軟硬兼施」

此前，紮根於閩、桂、滇區域市場的發展戰略，使得當地品牌經銷商將冠超市作為「大客戶」維護，每年貢獻的通道費用十分可觀。但隨著零售業競爭加劇，冠超市又於今年進軍福州等一線城市，因勢而變成為必然選擇。

由於門店布局分散的限制，冠超市的採購量難以聚合出規模優勢，常規性商品的進價、物流、人工等成本相對較高。同時，各地區間供應商間彼此競爭，品牌在不同地區的影響力限制了冠超市選品的範圍。

舉例來說，福建本土食用油品牌西王在當地認可度較高，但因為魯花、福臨門的品牌影響力，冠超市門店的採購只能選擇強勢品牌，從而失去差異化。

在此背景下，林永強拿出了從落地優品覆蓋計划到對標同類型零售商，直至發展冠超市差異化商品的轉型路徑。

他首先放棄了傳統供應模式下的既得利益，從公司戰略層面強勢推行。「選擇的艱難可想而知，在原有的採購模式下，一個單品促銷堆頭即可從供應商處拿到1000元的收益，推行優品計劃之後則銳減至500元，甚至可能為零。」冠超市採購經理馮美姜告訴《第三隻眼看零售》（微信搜索：第三隻眼看零售）。

「這就對公司高層推行戰略的決心以及捨棄短期利益的魄力提出了挑戰。實際上，當優品計劃做到一定體量，我們從毛利率、銷售額等方面獲得的收益，以及直通品牌商獲得的資源優勢，都是縣市級經銷商無法提供的。」

相比之下，冠超市在執行落地時則避免了「硬碰硬」。負責優品覆蓋計劃的品類管理部分初建時只有兩人，門店並不知道該部門將會與採購團隊改變他們的商品供應模式。當業績逐漸提升之後，冠超市相當於用事實代替了內部推行的溝通成本。

執行「雙ABC原則」

品類管理組+採購+店長三方選品

從一定程度上來說，戰略是廉價的，執行才是無價的。

為了使優品覆蓋計劃迅速落地，冠超市以近兩年的商品數據為基準，將可能納入優品計劃的單品按照「雙ABC原則」劃分為12個層級，從而做到與門店運營精準匹配。同時兼聽品類管理組，採購與店長三方意見，使商品結構具備趨勢性增長和門店區域特性等元素。

所謂「雙ABC原則」，是指冠超市測算商品力的量化機制。A、B、C依次指代在該品類中銷售佔比達到50%、40%、10%的單品，「雙A、B、C」則是綜合2017年與2016年的銷售數據。通過該分類可以將商品劃分為12個類型，有效了解商品去年和今年的銷售狀況，從而指導門店銷售策略。

舉例來說，以A開頭的商品，普遍增長強勁。AA表示今年與去年皆為「黃金單品」，包括一線明星商品、強季節性商品、促銷商品等商品類型。AB則是指去年銷售佔比40%，今年突破50%，呈現上升趨勢。而AC意味著該商品培養潛力極大。

反之，C類商品大多為剛上市新品，沒有經過促銷。其中CA型、CB型分別代表去年銷售佔比超過一半或超過40%，今年卻下滑至10%，需要立刻刪除。值得注意的是，在冠超市的商品庫中，有一種為CC屬性的結構性商品，為滿足品類豐富性，需要長期保留。

冠超市將福建區域門店作為試驗田，通過上述原則篩選出基礎優品，在全門店推廣覆蓋。針對經營面積相對較小、sku數有限的門店，則與小店店長共同選品，從優品庫中根據每個品類的單品排名選擇TOP商品以及門店實際需要的單品，從而增強單店競爭力。

「目前看來，採購的意見佔80%，店長佔20%，而品類管理組則是從宏觀架構層面給予指導。相對來說採購更能掌握商品迭代趨勢，例如從全國流行的單品，電商熱銷單品或是潛力單品層面進行選品，而店長則更了解門店的實際情況。」《第三隻眼看零售》（微信搜索：第三隻眼看零售）了解到。

福建上杭區冠超市門店內即有一款被店長要求上架的暢銷單品。通常來說，帶紙桶芯的捲紙或是單卷70克左右的捲紙更受消費者歡迎。但由於該地區特有的消費習慣，一款550克左右，多見於機場衛生間等地的大盤紙銷量最高。為此，冠超市將其在上杭區門店作為明星單品陳列於潔柔、清風等一線品牌之前，並在其他門店中作為架構性單品存在。

規模議價與靈活代理並存

冠超市的「三步走」策略

「優品覆蓋計劃」提升了各門店中共性商品的佔比，使得冠超市可以憑藉優品庫體量去向品牌商獲得規模議價能力。例如其銷售業績較好的食用油品類、椰樹椰汁等單品，單次採購量即在數千件左右。

但客觀來講，當冠超市對接的品牌商從三四級經銷商升級為省市級代理商時，他們與永輝、新華都等福建本土零售企業相比，體量較小，拿到的優惠政策必然縮水，這時則需要靈活的新型代理機制。

《第三隻眼看零售》了解到，冠超市銷售排名靠前的品類為洗化和糧油，實施優品覆蓋計劃之後，採購、物流成本明顯降低，並帶動其福建區域食品類總體銷售額增長15%。但類似於蒙牛、伊利等一線品牌，因為體量限制，冠超市仍然無法直接向廠家直采。

為此，他們針對此類廠家提出了「特殊代理」機制，即與品牌商協商，請對方指定一家省級代理商與冠超市單獨對接，逐漸向全品類商品自採過渡。

同時，在優品覆蓋計劃的基礎上，冠超市拿出了「天天平價」、「必售單品」等優化方案。所謂「天天平價」是指冠超市選取10%的常規單品，定價低於同區域內零售商，藉此來達到「優品低價」的效果。

而「必售品牌」則是為增強顧客黏性，根據門店特性選擇該區域消費者購買的主力品牌，例如將福州區門店銷售的食用油品牌限定在魯花、金龍魚、福臨門以及西王四個品牌之內。

客觀來講，「優品覆蓋計劃」的覆蓋面實際上有所局限，只能參考冠超市內部的商品數據，因此這一戰略應該被視為其夯實基礎之作。在此基礎上，冠超市或將進一步擴大參照範圍，針對同類型零售商進行市調，挑選出「人有我無」的差異化單品，在優品庫的基礎上進行匹配，從而達到促進品類發展的目的。

最後，則是通過自有品牌開發、商品直采等方式打造差異化單品，提升冠超市的核心競爭力。為此，他們設置專屬部門負責上述兩大板塊，同時成立貿易子公司自負盈虧，為冠超市提供平均毛利率30%的優勢商品，並承擔商品陳列、促銷、試吃推廣等服務職能，最終達到增強運營靈活性與商品價格優勢的目的。

可以說，冠超市作為一家發跡於區域市場的零售企業，其成長路徑對於數量眾多的同類型零售商來說極具參考價值。就如同行業標杆通常只能仰望，而身邊的同行者則可以互相借鑒，加速奔跑。【完】

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