快消品流通變革調查（一）批發市場逐步萎縮，深度分銷體系走向終結，B2B模式能成為渠道霸主嗎？

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2017年以來的零售業熱鬧非凡。雖然一些上市公司的財報顯示，利潤下滑、市場疲軟依然是這個行業的常態。但企業層面的活躍度超過以往任何時候。

無論是線上企業祭出「流量」和「資本」兩大法寶整合線下，還是B2B企業打著「整合夫妻老婆店」的旗號開疆拓土，更或是傳統連鎖零售企業出於自身發展不斷延伸供應鏈……

上述現象都指向同一個結論，傳統的快消品流通渠道正在發生巨大的變革。這與4月6日召開的國務院常務會議上，李克強總理提出「流通業革命」的說法不謀而合。

新業態、新門店不斷增長；新產品、新服務推陳出新；新理念、新玩法令人目不暇接，在泡沫滋生的流通大環境下，哪些才是真正應該關注的暗波洶湧？

值此背景，《第三隻眼看零售》特別推出「快消品流通變革調查」系列報道，告訴你正在發生的流通業變革。這不僅是製造商、經銷商、零售商要關心的事兒，更是關乎整個商品流通的生態圈。

過去三十年，我國快消品流通渠道經歷了一次爆髮式增長。1980年左右，各省的商品流通渠道以國營糖酒批發公司為主，銷售規模在一百萬左右。發展至1998年，由批發市場、各級經銷商以及品牌代理商組建的分銷網路逐漸成型。舉例來說，僅娃哈哈品牌就在31個省份擁有1000多家省級代理商，當時一家武漢總代理可以做到稅後5000萬的年度銷售額。

但當深度分銷模式運行至今，各級經銷商乃至品牌商獲得的利潤卻大幅下跌。據最新財報顯示，康師傅2016年上半年報收凈利潤0.9億美元，同比下降66%。一家康師傅市級代理商的利潤率不到4%，與二十年前某市級批發商60%的利潤空間相比，早已不可同日而語。

萎縮的渠道利潤無法支撐現有的分銷網路。首先，來自電商與第三方物流平台的衝擊使經銷商、二級經銷商、批發商以及商品零售終端間，因為信息不對稱和區域壟斷而形成的壁壘被攻破，原有的渠道結構難以為繼。據財新數據顯示，截止2015年年底，康師傅經銷商減少了6742家。

其次，受消費升級、行業式微以及競爭加劇等影響，品牌商創造的利潤率持續下降，能夠為中間環節提供的價格差大幅縮水。尤其是當零售商逐漸傾向於商品直采以及自有品牌開發，無疑架空了部分經銷網路。

同時，較為臃腫的分銷網路促使品牌商、經銷商以及零售商各自為政，一方面是渠道間層層加價，另一方面又是各環節為規避庫存積壓，導致新品難以推向市場，在無形中降低了商品性價比。

為此，快消品渠道變革成為必然，以個體經營者為主體的批發市場首先被顛覆。他們的經營體量相對較小，強調商品價格，這使得注重品質的一、二線品牌商、生產商逐漸與其剝離。此前從批發市場進貨的小型零售終端，也逐漸被B2B企業整合。

接下來則是趨向扁平化的各級供應商。縱向來看體現為某品牌商為壓縮分銷結構，將一個省份的710個經銷商收縮為130個。橫向來看則表現為各大經銷商間的整合併購。例如在2015年併購了20多家經銷商的深圳怡亞通。

在此過程中，以京東新通路、阿里巴巴1688零售通為代表的B2B平台隨時籌劃著取代經銷商。但受到大體量供貨不穩定以及缺乏服務性等因素影響，目前尚未出現受到業界公認的B2B龍頭企業。業內有觀點認為，「B2B企業的核心競爭力不在於商品品類的豐富度，而是強大的物流及供應鏈整合能力。」

《第三隻眼看零售》（微信搜索：第三隻眼看零售）認為，商品流通渠道必然會經歷由網路狀分布到扁平化運營，再發展至巨頭割據的變革過程。目前來看，以物流和供應鏈取勝的B2B龍頭企業，向服務型和平台型轉化的經銷商，以及從生產源頭整合商品渠道的廠商或許將成為參與角逐的主要勢力。

分銷渠道臃腫

倒逼品牌商斷臂求生

主力商品增長乏力，推出新品卻難以存活，是統一、康師傅等快消品牌近年來業績下滑的重要原因。以飲料行業為例，據中國報告大廳發布的《2016年中國飲料市場現狀》顯示，當前飲料行業的新品存貨率僅為5%。《第三隻眼看零售》粗略統計後發現，統一集團近兩年共推出了22款新品，能夠創造利潤的新品只有兩個。

一位從事零售業二十餘年的批發商告訴《第三隻眼看零售》，「主要是因為推新品太難，分銷商不願意冒庫存積壓的風險。導致原本為了幫助品牌商降低風險，迅速鋪貨而設置的分銷制度，現在成了商品升級的一頭攔路虎。」

在快消品行業中，商品渠道一般是指：由經銷商、批發商以及批發市場等環節組成的流通渠道；以大賣場、標超為主體的KA（重點客戶）渠道；類似於醫院、火車站、酒店等特通渠道；以及「夫妻老婆店」等幾種類型。

其中流通渠道對商品價格最為敏感。他們不看重商品的單箱利潤，而是通過薄利多銷來實現總體利潤的最大化，因而對廠家的忠誠度相對較低。例如同時代理多個品牌，且哪裡有利潤就往哪裡倒，以至於被一些業內人士戲稱為「牆頭草」。

為此，以批發市場為代表的流通渠道最先被顛覆。因為價格優勢被吸引的個體經營者，必然會投向價格優勢更明顯的B2B平台。

同時，一些強調商品品質的一、二線品牌商，也在剝離批發市場訂單。「今年來自個體經營者的訂單量同比下降了40%左右，來自商超的直采訂單增幅顯著。」寧波啟福龍鞋業總經理林平說。

「快消品類在分離流通渠道上的反應稍慢，他們有自己的分銷網路，控制力相對較強」。舉例來說，娃哈哈曾經建立了由總部、各省分公司、特約一級經銷商、特約二級經銷商、二級批發商、三級批發商延伸至各類型零售終端的聯銷體。

娃哈哈的一級批發商，必須先為總部打進年銷售額10%的預付款。訂單生成之後每月需要分兩次補足尾款。同時，娃哈哈規定銷貨指標，實施年終返利，完不成任務的經銷商將會被動態淘汰。這一做法促使當時擁有資金實力，市場開拓能力的經銷商被娃哈哈收歸麾下，從而實現快速分銷。

但現在看來，略顯臃腫的分銷體系一方面使得商品溢價虛高，另一方面也讓各級經銷商處境艱難。某從事康師傅速食麵KA渠道銷售的經銷商為《第三隻眼看零售》（微信搜索：第三隻眼看零售）算了一筆賬，一箱24包的康師傅袋裝面，廠家拿貨價在46.5元到47.5元之間，折算下來每包1.98元，商超賣場終端銷售價為2.5元/包，經銷商能夠拿到的利潤率只有3%至4%左右。

零售商體量

影響渠道變革

「深度分銷模式能存在30年之久，資金、庫存以及業務推廣團隊等因素是其核心痛點。比如說廠商需要經銷商先打款後生產，而超市採購卻需要賬期，這中間產生的矛盾，在過去只有分銷體系能夠解決。」資深零售專家鮑躍忠分析稱。

這一屏障隨著電商、第三方物流平台的發展被逐漸打破。例如近年來崛起的B2B平台，大多以輕資產運營的模式來整合線下超過650萬的小型零售終端。他們既能幫助生產商解決資源空置的問題，又能夠為零售終端拿到更具性價比的商品價格。而不少大型零售企業試水的供應鏈金融服務也為渠道變革解決了資金問題。

《第三隻眼看零售》了解到，人口規模在80萬左右的山東某縣級市場，當地商貿公司可以統計的配送車輛有240輛之多，一位B2B平台負責人測算後表示，按照這些車輛日均銷售的商品數，基本上50輛車就可以滿足配送需求，這意味著80%左右的配送資源被空置。

而B2B平台可以壓縮流通環節，使品牌商通過線上訂貨，跨過分銷體系直接到達零售終端，從而減少搬運次數，使得渠道扁平化，大幅提升商品物流效率。

「在傳統分銷模式中，商品平均要被搬運5次到10次，算上渠道分銷的利潤，最多可以達到30%以上的附加成本。」新經銷創始人趙波分析稱，「試想一下，如果B2B平台能夠提供比供貨商還低30%的進貨價格，你覺得個體零售商會從哪裡拿貨？」

但B2B模式並未被生產商與零售商全盤接受，據統計，目前我國快消品流通領域仍然以線下渠道為主體，佔到社會消費品零售總額的85%以上，而線上渠道只有15%左右。

這一方面是因為B2B企業主要覆蓋以夫妻老婆店為代表的小型零售終端，大中型連鎖零售商不是十分買賬。「就拿消費頻次略低的商品來說，大部分零售企業具有統倉統配的能力，例如大潤發的倉儲體系，我們發貨至總倉，他們就可以自行完成上貨等環節。」林平告訴《第三隻眼看零售》。

而在快消品品類中，B2B企業的商品優勢並不顯著。一般來說面臨兩個問題，一是在新品推銷、價格管理、不良品調換以及陳列協議執行等經銷商提供的服務環節，B2B企業的專業性以及覆蓋面有限。二是部分B2B企業存在不能和生產商直接對接，無法保證大規模供貨的穩定性。

可以說，零售商的體量差異，是影響渠道變革的重要因素。《第三隻眼看零售》（微信搜索：第三隻眼看零售）多方採訪後發現，大型連鎖零售商傾向於傳統的分銷渠道，但二、三線城市零售商近年來與生廠商直接對接的趨勢更為明顯。而夫妻老婆店、小微型零售企業則會在B2B企業、線上訂貨平台甚至是利用淘寶「雙十一」等多種平台中隨機選擇更具價格優勢的進貨渠道。

生產商由終端發力

促使經銷商整合升級

「四年前有一位研究零售業近30年的資深採購告訴我，一定要把商品生產的所有材料、成本透明化。之所以到今年才開始做，一是因為時機未到，例如我們的生產技術、網路銷售技術不成熟，不敢貿然公開所有成本。二是因為當時零售商的危機感並不明顯，流環節中產生的溢價都被業內默認接受。」某品牌生產商說。

他們從2017年開始，在採購訂貨會上將生產一件商品所需的所有原材料及其原價逐一公示，並且明確標明廠家在出廠價中賺取5%的利潤，以此供各家採購核算成本。這是因為，受來客數下降的影響，零售商意識到如果繼續堅持進場費，拼「面子」挑選供貨商等歷史傳統，必定會因為商品性價比得不到提升而產生惡性循環。

一些二、三線的連鎖零售商先動了起來，他們首先拋棄採購坐在辦公室等著當地供貨商上門送貨的傳統舊習，推行現金採購、到廠直采等模式來尋找有競爭力的商品，例如2016年進行門店升級的湖南香江百貨。

另一方面則是與廠家合作開發自有品牌，就拖鞋這一品類來說，林平表示，「未來2到3年內，大部分賣場將會做到70%的自有品牌佔比，甚至有企業可以做到100%。」

這就為生產廠家尋求轉型升級提供了機會。舉例來說，名創優品有一款售價15元的人字拖，林平憑藉規模優勢拿到該筆訂單，如果將生產環節做以拆分，分包給不同的廠家，他們就能夠獲得品質更高、成本相對更低的商品。這個整合過程實際上就是生產商整合經銷商的過程。

「比如我們可以直接利用經銷商原有的物流車隊，以及他們手上的各類生產資源。雖然有外包環節，但所有的產品都由我們貼牌發出。換句話說，這件商品所有的售後、推廣、質量等問題都由源頭可以追溯。」

由此可以看出，生產廠商逐漸成為整合經銷商的新進勢力。在他們看來，商品深度分銷的模式逐漸終結，這部分業務將會被具有覆蓋能力的生產商及轉型成功的服務型經銷商來承接。

另外，一旦B2B平台中出現巨頭，意味著品牌商最大的「KA」將會由原來的標超、大賣場等重點客戶，轉移至以怡亞通、京東新通路以及阿里1688零售通為代表的大型平台商中去。【完】

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