樂視生化危機終上演 揮刀自宮僅剩兩張牌

該來的總會來，該走的註定也無法挽留。

4月11日，樂視手機2017年旗艦產品樂Pro 3的發布會歷經風波無奈轉移到了線上進行，原本為廣大媒體和合作夥伴熟悉的御用場地五棵松萬事達中心，在一片蕭殺氛圍中告別了這個關注度甚高的合作夥伴。

「眼見著他起高樓，眼見著他門庭若市車水馬龍，又眼見著他樓塌了……」很多熟悉樂視的人開始用這句經典的對白來形容自己內心的感受。樂視的危局已經持續一年多，在終於肯面對現實瘦身做減法之後，賈躍亭的手裡到底還有什麼底牌？

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自斷臂膀刮骨療毒

剛剛公布的2000萬台銷量，讓樂視做手機的第二年就衝進了國產品牌前十行列。光從數據表面看起來，樂視手機掌門人馮幸的成績單並不算差，但如果與背後孤注一擲所付出的沉重代價比起來，老馮的努力依然沒能挽救樂視帝國的業績，從「被離職」到真正離職不過短短數月，結局卻充滿了宿命，「樂視手機全面收兵敗退產業鏈，總要有一個人出來擔責任」媒體們這樣評價換帥事件。

樂視手機一度是驅動樂視七大生態的發動機和先鋒部隊，也讓嘔心瀝血的賈躍亭投入了巨大兵力和財力，如今卻陷入了多重泥潭無法自拔，經費被壓縮到「連一場發布會都開不起」的地步，產業鏈多家供應商連篇累牘車輪戰一般來到樂視大廈樓下靜坐討債，樂視人力資源部門的招聘成為業界紛紛躲避之處，樂視幾大高管如丁磊、周航等陸續離職，裁員也開始陸續上演……一切的一切都發生在前後一年間，令業界恍如隔世，唏噓不已。

去年底，賈躍亭公開發表的一封「轉型」郵件，被業界看做是其開始低下高傲頭顱之舉。此後，樂視揮刀自宮做減法的舉動不斷，美國團隊裁員1/3，放棄138億元收購vizio電視，放棄虧損子公司樂視電子商務控股權，縮減美國內華達工廠規模和產能，並且開始準備陸續賣出旗下土地、樓宇等相關業務……

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儘管等到了「中國好同鄉」孫宏斌的168億資金前來救駕，但樂視帝國的戰線太長，窟窿已經大到來不及打補丁的地步。除了自斷左右臂膀，刮骨療毒，賈躍亭實際上已經無路可退。

在樂視之前，業界曾有多家企業上演過類似悲情劇目，著名家電企業TCL因為盲目拓展國際化而全面出擊收購阿爾卡特和湯姆遜，最終導致全線虧損，命懸一線，董事長李東生不得已斷臂求生，放棄了幾大業務回歸主業，瘦身之後歷經多年才涅槃重生，有過此劫之後，李東生每每談起往事還是不寒而慄，面對樂視等後來人的玩法也直言看不懂，「不敢以前輩自稱」。

來不及實現的生態化反

樂視曾被業界戲稱為「營銷概念公司」、「PPT公司」，市值一度達到上千億，如今卻悄然跌到了600億，與這蒸發了的近一半市值共同離去的，是全業界對樂視的信心和那些當下並不能實現的夢想。

「開放的閉環」、「生態化反」、「硬體免費」、「成本定價」……一個個令人眼花繚亂的概念，曾經帶給樂視無數的關注度，這家營銷驅動型的公司曾經一度超過了同樣出身的小米公司，甚至讓雷軍相當鬱悶，不按常理出牌等於亂拳打死老師傅，樂視以及隨後殺到的360都在鑽研別人的道路上堵截著別人的道路。但硬體免費對於整個行業來說是一個深坑，靠「免費」概念起家攪局多個行業的紅衣教主老周站在深不見底的大坑面前猶豫再三，還是沒敢跳下去，而雷軍和他的小米更是喊了半天跳啊跳，最終悄悄爬上了岸，唯有樂視毫不猶豫的邁了進去。

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賈躍亭並非不知免費概念是個迷魂陣，但他有著自己的算盤，只不過是閃轉騰挪換了個收費的叫法而已。你付我數年的會員費，我送你一台手機，錢還是那些錢，我卻可以帶動多塊業務的數據增長。

按照樂視2016年公布的2000萬台手機銷量計算，即便按照BOM成本定價推算，樂視砸在手機上的硬成本也超過200億。而後續想通過售賣會員的方式，帶動樂視網的內容普及率及增值服務營收，這個如意算盤卻遭遇了現實的滑鐵盧。也就是說樂視手機屬於典型的賣得多虧得多，賣得好不好都發愁的狀況。

在賈躍亭的構想中，只要用戶被裹挾進了我的生態體系，就一定有機會讓其貢獻出更多的價值，從而激活整個體系，讓樂視和用戶在閉環中的每個環節中都能相互受益……然而樂視精心打造出的這座商場只賣少數幾件商品，並不能讓用戶如同進入百貨大樓一樣隨意選擇，撈不到更多便宜的用戶自然會用腳投票落荒而逃，樂視烏托邦一般的構想不乏革命浪漫主義色彩，但在缺乏足夠巨大的受眾捧場之餘，依然要支付那些冰冷現實的夢想成本，在產業鏈各大供應商拒絕跟隨樂視「餓著肚子談理想」的情況下，賈躍亭的生態布局來不及實現化學反應就被碾壓成泥。

夢想再偉大，我們也要吃飯。請在不斷給我們畫各種餅的時候，先讓我們吃上一張餅。當樂視的生化危機終於不可避免地上演之後，業界能夠相信賈躍亭和他那些偉大夢想的人已經越來越少。

最後的底牌

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手機業務無法賺錢，汽車業務的前期投入如同無底洞，樂視影業、樂視體育的遠水也救不了近渴，那麼樂視的生化危機如何破解？在一道道難題面前，瀕臨枯竭的現金流成為頭等大事。而賈躍亭手裡的底牌貌似也僅剩兩張可打。

儘管孫宏斌的168億前來救駕，但樂視付出了大量股權質押的代價，而此前多次對賭般質押的股權也產生了巨大的成本，前面的投資人急需套現離場，後面的投資人卻接盤者甚少，樂視的資本遊戲很快就要出現可怕的多米諾骨牌效應。

身為晉商後代的賈躍亭畢竟不是光有夢想之輩，他的辦法是用債轉股的方式將信利國際、仁寶電腦等拖欠貨款的供應商捆綁到樂視的資本遊戲里來，這樣做的一個重要前提是產業鏈對樂視的信心依然長期存在。

一位不肯透露姓名的供應商曾表示「在這個時候，我們也只能選擇捆綁在一起，幫樂視度過難關，不然我們的貨款就更拿不回來了」。供應商們難得的這點信心，需要賈躍亭和他的樂視用實際行動去踐行每一步的諾言，從此大家成為綁在一條線上的螞蚱，是真正的一損俱損，一榮俱榮。

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犧牲股權以退為進消化所有因冒進產生的債務，這原本是賈躍亭最不願意接受的方式，但現在卻可以說是他最後的底牌之一。

其實，樂視身上還有一個更大的底牌——用戶心中的品牌和口碑。憑藉七大生態系統各自培育多年掌握的巨大用戶群，加上持續概念驅動營銷洗腦所積累的認知度，樂視已經成為業界最為知名的品牌之一，令其他眾多廠商望其項背。

儘管如此，樂視的品牌口碑依然處於獨木難支的地步。在易到用車服務、電視軟體系統升級、 手機售後維修等方面，大量用戶已經開始出現各種不滿情緒，並紛紛在各種場合發泄，加之樂視「缺錢」的印象根深蒂固，如何增強用戶對樂視品牌的信心，繼續敢於去買樂視產品和服務，是樂視接下來走出危局的關鍵因素。

水能載舟亦能覆舟，賈躍亭對投資人和產業鏈合作方的餅畫得再完美，夢想闡述得再偉大，廣大用戶如果不能獲得安全、信任和穩定、優良的產品體驗，樂視帝國轟然崩塌的可能性依然存在。