管理者如何激勵創新？

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創新的目的是為了更好地解決問題。而更好地激勵組織成員創新，對管理者來說也是一個創新。這個問題之所以一直難以解決，從個人角度講，原因在於新知識／技能具有不確定性，使得創新活動存在很大風險，影響了人們的投入熱情。因此，在創新過程中，人們傾向於局部探索（註：local search 和 exploitation 是同一組概念，指的是充分利用現有技術或進行程度有限的改進）， 而不是深度探索 （註：distant search 和 exploration 是同一組概念，指的是開發全新的技術）。換言之，人們更願意討論怎麼在舊事物上添磚加瓦，而不是去發明新事物，這是天性使然。從組織角度上看，對深度探索的阻礙同樣存在。首先是組織內部已經形成的行為慣例限制了對未知的探索行動。其次，組織之間的競爭關係使得知識的跨組織流動受到阻礙。最後一點源於知識本身的性質，比如有時候難以被完美表達，或者難以通過市場交易自發流動。有鑒於此，為了促進創新，就需要管理者採取積極的干預措施，並涵蓋個人和組織兩個層面。

• 目標管理

演化經濟學認為，人在行動的時候，並不總追求主流經濟學中所強調的目標最優化（optimizing），而經常是最低要求的滿意結果（satisficing）。比如，業務員常常會給自己設定一個參照點（reference point），這個參照點可能是自己現在的業績。當下一期的業績超過現在時，他就會感到滿意而停止努力。作為經理，如果想讓下屬創造出更多價值，就必須進行目標管理。

所謂目標管理，即給員工設定一個外在目標，來提高員工的內在參照點，從而促使他們創造出更多成果來。管理者定目標的原則是，要始終讓員工承受一定的壓力。這是因為，如果外在目標定的比較高，那麼員工無法完成而遭受損失的概率也較大。這種擔心迫使他們比原來付出更多的努力。用更準確的術語來說，就是管理者要想辦法營造一個 loss context。如果員工總是對自己很滿意的話，那麼他們便不會追加探索難題的投入。

當然，這樣的壓力並不是越大越好。Chen 和 Miller 曾做過一項實證研究（2007）。在檢驗美國1980年到2001年的製造業數據時，他們發現，當企業瀕臨破產的時候，創新不是它們的首要目標，生存才是。另一方面，當企業的表現高於自己的期望時，它們也不會立刻轉向享受（slack），而會在一定的區間內繼續增加研發投入，以達到更高的要求。這個發現和行為經濟學理論的預測是一致的。因此，並不是給員工的壓力越大越好，參照點需要根據實際情況靈活調整。而且，如果給員工制定了比較高的目標，管理者也應更積極地跟進（strong supervision），及時幫助下屬排除障礙，這樣才有可能取得理想的結果。

• 激勵機制

創新理論比較支持後者。因為從事創新活動往往蘊含著很大的風險，完全根據業績來決定工資，可能會打擊創新的積極性，使組織成員傾向採用既有的技術或方案，以規避風險。事實上，像一些創新密集型的行業，比如不少製藥公司和廣告公司，已經開始採用容忍失敗的激勵機制了。Ederer 和 Manso（2013）認為，容忍早期的失敗和獎勵長期的成功是激勵創新的精髓。為了驗證這個猜想，他們做了一個實驗，招募實驗者來參與一個模擬經營的遊戲，並給他們提供三種激勵計劃：1，固定金額的獎勵；2，基於全局成就的獎勵；3，基於後半階段成就的獎勵。他們把第三種獎勵計劃稱為鼓勵創新的獎勵計劃（下文簡稱創新激勵計劃），因為它並不考慮實驗對象摸索階段的失敗。實驗發現，在創新激勵計划下，實驗對象最踴躍去探索新的經營模式，並取得三者中最高的平均收益。在固定激勵計划下，實驗對象投入的精力是最少的，成就也是最小的。這並不難理解，固定激勵計劃與業績完全脫鉤，因此，它無法提供足夠的動力，人們傾向於最小化自己的投入。

關於激勵機制，另一個管理者喜歡探討的話題是，讓員工持有期權或股票能否提供有效的激勵。從理論上來說，這麼做能讓員工更關注公司的長期效益，同時引導他們敢於承擔一定的風險。但在實踐中，公司能否實現這樣的初衷，有待於實證研究的進一步檢驗。

• 治理結構和組織環境

不少公司治理領域的文獻探索了不同治理結構對創新的影響。這裡說的治理結構包含兩個層面，一是公司的持股方是公共資金（比如養老基金）還是私人投資者。一般認為，前者比後者更注重投資的長期回報。二是董事會成員來自公司內部還是外部。外部董事比內部董事更注重長期回報，更能代表股東的利益，而內部董事則與公司管理層的聯繫更加緊密。企業的創新活動也有兩種類型，一種是內部創新，指公司投資 R&D，另一種是外部創新，指公司依賴併購來獲得新技術，而非自己從事創新。Hoskisson （2002）等人根據 survey 數據進行實證研究發現，公共投資者和內部董事青睞內部創新，而私人投資者和外部董事則青睞外部創新。同時，公共投資者也更希望由內部董事主導公司董事會。

正式制度固然重要，非正式制度也不容忽視。組織的吸收能力（Absorptive Capacity）決定了它是否熱衷於開發新技術。所謂吸收能力，即組織的學習和研發能力。而吸收能力又取決於組織的慣例（routine）。慣例這個概念是由演化經濟學的開創者 Nelson 和 Winter 提出的，指的是組織內部各種習慣、規章、管理流程。在日常管理中，組織依賴發展慣例來解決各種內部衝突。因此，創新的成功實現，需要慣例的變革。但是，路徑依賴的存在，使得慣例並沒有那麼容易被改變。所以，並不是進行越多的深度探索（distant search）越好，因為它也需要時間來讓組織成員培養和適應新的慣例。這提醒我們，組織應該在exploration 和 exploitation 之間尋求一個平衡。

• 相互交流還是相互競爭？

值得注意的是，知識傳遞也是創新的重要來源之一。人員流動、技術流動、產品流動、外部專家以及組織間合作都是實現知識傳遞的重要機制。一個著名的案例是通用汽車的 4P 戰略。和傳統上在 A 地加工、B 地研發、C 地調配不同，通用汽車在四個主要銷售國都設立了相同的生產車間。通過分散生產，並讓各個分部相互學習，他們希望能夠收穫更多解決方案。另一個有趣的例子是關於披薩店的。我們知道，做披薩餅的一個技術難點是怎麼把 topping 平均分配到每張餅上。後來，隨著連鎖模式的推廣，越來越多的廚師掌握了這項技術。從直覺上，人們相信在連鎖店網路內發生了知識傳遞。

這激發了 Linda 對披薩連鎖店網路的研究。她搜集了賓夕法尼亞西南部36家披薩店的數據，這些店分別隸屬於10家連鎖商，而連鎖商們又來自於同一家母公司。作者想要知道的是，在這樣的組織網路中，知識傳遞究竟發生在哪一個層面：披薩店內部？同一家連鎖商旗下的披薩店之間？還是不同連鎖商旗下的披薩店之間？實證結果排除了最後一種可能。作者還發現，隨著生產經驗的倍增，比薩餅店的學習效果體現在成本以 7% 的比例下降。不過，和製造業（20%）相比，這還是少了些。此外，在知識傳遞的過程中，衰減現象非常明顯，知識存量在一個月內幾乎衰減了一半。這很可能需要從個體層面（廚師上進行解釋，然而，這項研究並沒有考察個體層面上的知識傳遞，或許可以成為繼續探索的方向。最後，就如何提升組織成員之間的相互交流，Linda 還提供了她的建議。比如，可以為組織內的多個小組設置一個共同目標；提供機會讓員工通過各種會議、談話相互交流；鼓勵私下交流、面談等等。

大量文獻捕捉到了組織內部的合作能夠促進創新，我們也想知道，組織內部的競爭會不會也有利於創新呢？從直覺的角度，我們可能會說 Yes，畢竟商學院的教材里類似喬布斯讓兩個技術小組搞研發競賽的案例有很多。Alva（2008）考察了組織內部的相互競爭對企業採用新技術的影響。他發現，首先，競爭讓新技術的生存概率下降了。但是，通過競爭的過程，知識從研發部門向管理部門傳遞，從而增強了管理層對新技術的理解，有利於下一階段的創新。同時，各項備選新技術之間的關係也並非絕對意義上的你贏我輸，而是相互融合的動態過程。

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