300年前日本葯代帶給我們的啟示

前幾天和前公司老同事拜年，想起了不少過去的往事。一方面是感慨過去生意真好做，另一方面也覺得當時個人能力那麼的弱，還能得到不錯的鍛煉機會。特別感謝過去所有的老闆。

想起過去我做醫療器械產品經理的時候一個非常重要的工作就是維護住產品的全國終端價格。很早以前很多營銷都是圍繞設備主機（現在不少廠家也還這樣），耗材的銷量很低。坦率的說沒有認真在做，也的確不好做。

當時一旦發現價格過低，不管多大的量都要和銷售以及代理商去談判。為啥要維持住價格？各位都懂。但是有個問題，往往銷售情況好的地方，終端價格其實都低。終端高價格只會影響到廠家的銷售數量，也許代理商可以早期受益，但是作為出貨金額固定的廠家來說。顯然是利空的。而且當價格高的時候，中標就越來越難。2010年後很明確就感到價格因素權重越來越大。現在價格因素佔到招投標中的40%以上了，如果你的領域裡有能力不錯的競品的話，你的價格基本意義不大了，很容易丟標。

還有一個問題就是，就算你中了標進了院。當你的產品使用率較低的時候，想持續增長就很難了。良好的商業模式中耗材利潤才是核心。但是由於醫院成本管控等各種原因，醫院沒有過多採購耗材的衝動。因為很多情況下耗材用的多，醫院要虧錢。所以不少企業才只能指望設備主機來賺取利潤。希望利用高終端價來調動代理商積極性以及製造醫院購買衝動。最終造成購買了設備但利用率不高。放在手術間偶爾用用。等到下次醫院手術室擴建了。你還想賣設備？就難了點。

所以醫療器械設備就會遇到主機高價就難以中標，低價中標恐怕沒法賺錢這個問題。

前些年我在日本出差時候，看過一個醫藥廣告。發現了一個銷售方式「置き薬」。就是OTC家庭藥箱。經銷商將藥箱放置在家中，客戶先用後付錢。過去沒太在意，但結合這幾年的工作經驗，我覺得在將來兩票制的環境下，很多小而靈活的代理商沒有了。這個層面的驅動力消失或者小了很多，你的幫手少了或者弱了，你就更加需要把生意的邏輯理順。找到核心驅動點（臨床需求）。才能讓生意順利的滾動起來。

首先介紹一下置き薬（household distributors）。這是日本一個歷史非常悠久的商業模式，先藥箱放置在患者家中，患者需要使用的時候自行使用，過一段時間後銷售上門清點，僅收取已使用藥品的費用，再把過期的藥品免費更換掉。距今大約300多年前發源於日本富山縣藩主前田正甫公（1649-1706）的時代。相傳元祿3年（1690年）江戶城中大名突然腹痛難忍，前田正甫公正好帶著反魂丹（中成藥），吃後該大名的腹痛瞬間緩解，前田正甫公就把製作反魂丹的萬代常閑叫來，讓他把處方傳授給了自己屬地中的商人。並且指導商人們採用「先用後利」的商業模式。先將藥物無償放置在全國各地，一年後過去清點，收取已經使用的藥物的費用。這種先讓客戶使用，取得對產品的需求和信任，然後收取費用的方式叫做「先用後利」。後期發展成了藥箱模式。當時富山縣的藥物生意一下子將渠道鋪到了全日本。製藥產業成了富山縣的支柱產業。在當時的日本，各地方政府都面臨嚴重的財政赤字。但是富山縣即便在幕末期（明治維新之前）依然保持了良好的財政狀況。製藥業的貢獻功不可沒。直到今天，富山縣的【廣貫堂】依然在運用這種生意模式，企業已經有了142年的歷史。

萬代常閑像（妙國寺） 名字有點意思

300年前的日本醫藥代表

日本這種「先用後利」商業模式的核心就是先創造客戶的使用需求，而不是利潤需求。培養客戶習慣，然後再帶動銷售，後期賺取長期利潤。前田正甫作為當地的「市長」兼致富帶頭人，沒有只是簡單讓農民做葯，更重要的是提出「先利後用」的思路，先取得客戶的信任和需求，然後利用一年一結算的方式推廣產品。因為像以往那樣帶著葯到處走，遇不到病人是賣不出去的。

實際醫療器械銷售中，只要你將主要精力放在臨床需求對耗材使用上，擴大客戶對產品（耗材）的使用頻率上。提高耗材銷售和設備的利用率。設備主機的生意其實不用太擔心，也會有不錯的增長。經銷售的嗅覺一般比你靈敏，會主動幫你創造機會並找到你合作。實際銷售中也願意降低主機價格來主攻耗材。因為這會讓生意更加健康持續，更低的丟標風險。

在此要特別注意的是雖然主機可以降價，但是不能簡單的降價。否則客戶過去建立起來的「價格保證」將會輕易被打破，對生意反而沒好處。必須有條件的降價。可以採取循序漸進的折扣價格。常見方式有：1.配合整體金額打折，一次性採購金額滿多少萬的產品後，給予一定優惠。2.配合主機採購數量打折，有些手術室產品，手術室數量是非常重要的參考。如果能將產品鋪進每一個手術室，不但可以競品非常大的壓力，對耗材的銷售也是非常好的促進條件。以上兩條方案比較適合大客戶。但是有一些客戶就是對價格非常在意，但是醫院規模的確不大，不管總價還是產品數量都比較小。針對這種客戶可以採用限時折扣，在規定的時間內進行促銷。這適用於對價格真正敏感的客戶，因為只有這種客戶才會實時關注價格的變化。也是你一個價格調整的好借口。

但由於大多數廠家要麼因為產品問題（賣點不突出，沒有特點），要麼因為人員能力問題。很難對臨床進行學術推廣，所以只能依靠代理商的空間來創造購買衝動。但是這種方式其實賺不到什麼錢，二來這招也的確越來越不管用了。

其實很多臨床學術內容並不難，內容上可以和專家合作進行開發，難以開展的主要問題是目前大多數企業的企業文化中沒有這個基因，你的戰略或者價值觀沒有明確的闡明出學術推廣的價值或者你實際也沒遵循你的戰略或者價值觀。哈佛商學院的邁克爾.比爾教授在他的文章《why Leadership Training Fails-and What to Do About It》中闡述了相同的觀點。

在藍海戰略中的，也可以嘗試這種商業模式。

比如日本的人力資源昂貴。有些偏遠的小醫院或者診所等不想備太多庫存的話，很多產品沒法及時補貨。可以將儲存箱放置在醫院中，需要使用的時候醫院工作人員從儲存箱中取出。這樣可以節約配送和人力成本。但是必須非常明白臨床的需求，並引導教育提高使用率，否則產品只是在儲存箱中等待過期而已。這個是能否盈利的關鍵。

我覺得日本300年前的故事對今天中國醫療器械銷售有兩點可以借鑒的地方：

1. n把營銷關注點放在擴大產品相關的臨床需求上。這也是目前兩票制後，廠家的物流以及現金流都被限制後，為數不多可以繼續使用的營銷手段。

2. n關注人力資源以及其它成本，採用靈活的物流方式。通過調整區域、產品、客戶這三個維度，也許找到一條適合自己的儲存箱（BnTO B）生意模式。