何謂高度

鄭昀 20170117 老兵筆記

我們經常說：

組織實現業務使命和願景，

過程鍛造有生命力的組織。

說白了就是借假修真。

（這個概念在前文《經理人咒語手冊》中闡述過。）

何謂有生命力的組織？

那我們考驗一下這個組織，

如果把這個組織的頭頭腦腦拔起放到另外的新業務新體系里，

這個組織還能夠虎軀一震繼續大踏步前行嗎？

上周我跟大家講了一下何謂要有高度：

• 你們中高級幹部自己要有高度，你們的接班人要有高度：

• 什麼是高度：

• 時刻記得給自己留後路：

• 給自己留好可擴展的後路，不要等到性能惡化，不要等到審計（或盡調）進場或有人挑戰你們而你們拿不出東西的時候，才恍然大悟，用我常說的話：不要把自己逼到牆角

• 舉例：

• 所有的變更和操作都有系統日誌記錄，歷史隨時可回溯

• 當發生災難性事件時，能通過有交互界面的系統里的這些日誌找出來過去這段時間發生了什麼，哪些是破案線索

• 成就他人：

• 幫助他人成長，能做到「來的時候是一個樣，走的時候是另一個樣」

• 舉例：

• 面試的時候我們挑戰他，說你學習沒有方法論、研究缺乏深度思考、講不清楚事兒、技術有很多短板，結果走的時候還是一個德行，那我們和其他公司的管理者又有什麼區別呢？

• 幫助他人扛起責任交付結果

• 舉例：

• 遇到事兒想想《火星救援》

• 沒有苦勞只有功勞

• 行業視野要寬，高度要高，能聞出壞味道

• 合規

• 上市審計要求

• 證明團隊價值（面對他人的挑戰）

• 熟知業界在不同事務上的處理模式和解決方案

• 不再需要摸著石頭過河，隨來隨戰

• 舉例：

• 事後縱觀國內外實時監控數據大屏展示，基本解決方案都類似於我們選型的資料庫變更訂閱+分散式消息隊列+實時計算+數據倉庫

• 激勵團隊有幾個套路：

• 戰略解讀問題：輸出商業計劃、產品演進路徑和產品市場包裝策略，信息透明，未來可預期，鼓舞士氣

• 努力方向和上升路徑問題：崗位層級制度和晉級晉陞制度中各項能力的講解

• 能力提升問題：新兵訓練營

• 研發活力問題：做深度的技術預研課題，持續地做，念著想著做著

• 團隊日常產出的高要求：

• 大的原則：

• 不以員工現有能力為準，而以歷史上團隊中位值為準去要求

• 否則就會導致一代比一代差，最終淪為一個平庸的團隊

• 舉例：

• 以新員工必須交付的技術分享講座為例，不能因為新員工水平差和見識短而允許他產出無效課件，我們是用歷史上新員工的講座水準來衡量，最終通過訓練，新員工理應輸出相同品質的課件，如果在三到六個月內新員工都做不到，那說明他沒有成長潛力，學不會深度思考。

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