什麼是勝任力模型

勝任力模型與任職資格是不同的概念，任職資格是關註：員工的知識，技能，經驗，學歷，用中國人思想理解任職資格是關注員工「術」的方面。而勝任力模型除了「術」方面外，還關注更深層次的方面，比如動機，品德，個性等特徵，就是「道」的方面。勝任力模型是「術」+「道」這樣就不會把兩者混淆了。

勝任力模型主要包括六方面內容：1.知識：某一職業領域需要的信息；2.技能：掌握和運用專門技術的能力；3.社會角色：個體對於社會規範的認知與理解；4.自我認知：對自己身份的知覺和評價；5.特質：某人所具有的特徵或其典型的行為方式；6.動機：決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭。

勝任力模型構建步驟：

具體工作

流程說明

1

啟動構建項目

了解公司的戰略、組織和業務流程，選擇建立勝任力模型的具體崗位，我們並不需要對所有崗位對建立勝任力模型，而是選擇關鍵崗位，成立項目小組，制定項目推進方案

2

確定績效標準

確定何為高績效指標，我們可以從優秀的員工與一般員工之間的對比進行確定

3

匯總分析數據信息

辨別不同業績員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異，通過收集和分析數據，並對數據進行科學的整合，對高績效的員工樣本進行調查，過程可以採用行為事件訪談法，問卷調查法，專家小組法。

4

勝任力模型設計

提煉崗位素質能力項，設計能力素質模型

5

修訂素質素質模型

諮詢員工本及上級管理者的意見

6

勝任力模型應用

人力資源工作中加以應用

如何說服老闆，讓其能夠支持人力資源部將該體系搭建好？

HR的意見為什麼不受重視，薪酬為什麼低，究其根本，可替代性強。本質是做的事沒價值，HR的門檻低，誰都會辦社保、招聘、培訓、考核，都停在表面。這些誰都能做（或短期培訓就可上崗），誰都能把你代替掉，你就沒價值。你應該思考HR工作怎樣做更專業，有技術含量，為企業創造價值，別人不能輕易代替。

實際上HR是能決定企業綜合管理能力、人員素質、企業文化，HR要懂得利用招聘擺棋子，通過培訓塑造HR形象，把握新人渴望融入團隊心理拉進關係，搭建制度體系產生權威，這樣你在企業將無往不勝。普通HR只是被動的招人，培訓，考核，各種累，牛人HR主動大格局上把握企業，絕對能成二把手，我們要向老闆描述一套專業完整的人力資源體系：

這個時候，你要說服老闆在公司建立「勝任力模型」，直接在公司戰略中找出「勝任力模型」在當中起到什麼作用。HR工作要嵌入在公司的戰略中，才能體現其價值。

勝任力模型用來幹什麼

1）用來指明該職位人員應具備什麼能力，是自我我開發的學習方向標；

2）便於上級領導有依據地對下屬進行輔導；

3）是職業生涯規劃的基礎；

4）可以作為培訓規劃的依據和信息來源。

可以借著這個問題，我們做一個問題調查，看有多少家公司是依據勝任力模型進行招聘的。估計沒幾家。因為勝任力模型不主要用來做這事兒是一方面。

2、現在招聘的依據都有些什麼

1）公司的崗位說明書；

2）招聘要求；

3）績效考核做依據；

4）崗位工作標準。

對招聘渠道進行梳理；

溝通與了解。

與用人部門進行溝通，了解目前招聘方面對於人員的學歷、教育、專業及經驗方面有什麼需求，以及有什麼比較好的實用經驗，那個學校、那個專業、那個地方的生源比較好等。

與人力資源部門同事及主管上級領導溝通。看看目前我們在招聘中的難點是什麼、比較急迫關鍵要解決的有些什麼問題。

完善招聘公告

對招聘公告做出修訂，守住招人的第一道防線。

對招聘程序進行精簡優化

既然主要做招聘，招聘任務又重，那就把招聘程序好好優化下。

對招聘的環節進行優化

招聘的簡歷複查標準、面試約談、面試方式等重點做出優化。什麼壓力面試、結構化面試都非常不錯。練好內功、基本功再說。招聘現在HR的看家本領，樓主要頂得住才行。

建立人才資料庫

對公司人才進行全面梳理，建立人才資料庫。補充錄入招聘面試的人才以及錄用人才，對新近錄用人才進行追蹤研究，這是樓主心心念念要做勝任力的基礎，你的第一手數據如果不是你親自做的，還真心不牢靠。在這一部分，可以做人員的調整或進出規律的找尋，為便於尋找繼任者做些實際工作。

表格化管理

將人力資源的體系建立，從提綱挈領開始，從高效簡約開始。先做好招聘需求的徵集、人才備選表、面試約談表、面談評價表、入職流程表等開始吧，繼而從對招聘相關制度建章立制開始整個人力資源體系的建設，這樣估計大家都走得不累而且比較紮實可行些。