困惑中的KPI，哪裡是未來？

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本文發表於2016年《CHO首席人才官》第三輯。n

與戰略性人力資源管理時代相生相隨，績效管理作為戰略落地的重要抓手，已經成為每個企業人力資源部門工作的重中之重。KPI （Key Performance Indicators）作為應用最普遍的績效管理工具，以其擊中要害、簡單易行、用結果說話等鮮明特點，成為眾多HR從業人士的必修課。

但是，近幾年，越來越多的HR驚呼：好像越來越不會做績效管理了？！

年初制定KPI的時候，也曾耗盡心血，從戰略導向、目標要求、工作重點等各個角度層層分解與支撐，終於設計完成了漂亮的指標庫和考核表；不過，幸福總是太過短暫，還沒來得及喘口氣，就聽到了各種怨言:

銷售部：這款產品市場定位有問題，領導都讓換其他品牌推量了，KPI怎麼還是這款產品的銷售目標？

IT部：年初的計劃確實是製作新網站，可是我們現在發現做公眾號推廣更經濟有效，所以已經改變計划了，KPI當然也得改啊！

技術部：經過不斷地試錯研究，我們嘗試開發了新的技術，不過我們發現技術匹配的生產條件不滿足，「技術更新應用於生產」的指標沒完成和我們沒關係啊!

……

幸福感是不是一下子消失得無影無蹤？！KPI怎麼辦？HR的績效管理怎麼辦？

互聯網時代和共享經濟的商業形態，正在影響我們工作和生活的方方面面。我們面臨的最不變的狀態，恐怕就是變化本身。這些變化正在撼動原有管理體系的根基，改變著原有的管理邏輯。

於是，這個詞開始刷屏了：去KPI化。

小米的「去KPI化」

有些人將小米的成功歸結為「去KPI化」和合伙人制，所以也造就了這兩個管理熱點問題。所謂的「去KPI化」，並不是對員工的工作不監控、不指導，不考核，不激勵，恰恰相反，小米的「四輪驅動」：用戶驅動、文化驅動、內在驅動、運營驅動正是將責任、權利、利益、結果自然結合的、集機制、制度、流程、文化「四位一體」的管理體系。這種管理體系也許脫掉了KPI的外殼，但是踐行了KPI的核心要義，或者說，找到了變化中實現KPI的良好方式。

績效管理毀了索尼？

「因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生「激情集團」的……公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向」。因此，績效管理成為置索尼於死地的罪魁禍首。

只是，沒有人反思：沒有績效管理，索尼就能活得很好嗎？有位出自索尼的人士曾直言：後來的索尼，激情團隊消失了，挑戰精神消失了，團隊精神消失了，創新先鋒淪為落伍者，因此結論是，高層主管要為索尼的命運負責。

再回來講，索尼的績效管理做到位了嗎？績效是激勵的工具，怎麼會使「職工逐漸失去工作熱情」？當管理與經營本末倒置，績效管理的問題為什麼沒有引起足夠的重視？一切回歸遠點，不是績效管理毀了索尼，是糟糕的績效管理無意中推動了本質是創新不足的索尼走向衰敗的步伐而已。

Google的OKR將顛覆KPI?

OKR（Objectives and Key Results），即目標和關鍵成果，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具。英特爾1999年首創，後來被逐步推廣到Google、Oracle、LinkedIn等企業中。Google現在不僅將其發展成為十分精密嚴謹、完全量化的內部目標管理制度，更視其為各部門任務協作的重要手段。

那麼，是否OKR將顛覆KPI，迎來績效管理的新時代？

如果說KPI是結果導向而忽視過程管理，實質是對KPI的誤讀。KPI是注重結果，但是也要求在過程中對照結果的要求去輔導、矯正員工的工作行為，因為這是績效管理PDCA循環的客觀要求。如果用KPI出現了問題，一定是只關注了結果，而沒有關注導致結果的過程。木已成舟，「事後諸葛亮」確實沒意義。環視中國企業的績效管理，其實叫績效考核好像更合適。沒有閉環的績效考核，只能帶來員工的抵制和厭惡。

不過，OKR是問題的解藥嗎？從目標與關鍵結果著手，不考核但有機制，不評分但有激勵，最終要的，其實還是結果。最好的辦法是將OKR與KPI完美結合，強化過程對結果的支撐，用結果引導過程行為。所以，OKR不會顛覆KPI，只會教會我們如何將KPI用得更好。

未來已來，KPI將如何融入？

未來已來，崗位可能變成角色，層級可能取消或者交叉，流程將會變成鏈條，決策將會在管理會議中產生。環境的變化決定組織的變化，組織的變化決定管理體系原始邏輯的變化。

變化中的管理實踐中，如何用好KPI?

第一，堅持「社會人」假設。拋棄經濟人假設，在管理中慎用扣罰措施，無數事實證明，這些措施往往弊大於利。堅持社會人假設，才能逃脫粗暴的扣罰，認真從機制上去做引導。

第二，「績效責任人」歸位。績效管理是團隊業績管理的有效工具，因此，團隊負責人才是真正的績效責任人。長期以來，績效責任人缺位，人力資源管理者越俎代庖，才是造成績效管理問題的本質所在。

第三，完善績效管理循環。杜絕簡單的績效考核，不是為了提升的考核都是偽命題！沒有PDCA的績效管理，還不如不做。

第四，動態調整KPI。變化成為新常態，KPI的動態調整也成為必然。KPI的調整，一定要與目標調整、環境變化、方式更新密切結合，一切為經營服務。

源於目標，助於過程，促進結果，才是績效管理的歷史使命。KPI不會走遠，但需要換裝出席。