從搜狗、美圖、獵豹看工具型產品的盈利模式、發展策略

關於這個領域盈利嘗試方面提綱挈領性的總結你們不可能說好，因為移動互聯網時代下，中國至今為止沒有一例工具化產品商業化獲得巨大成功的公司。獵豹雖然踩准紅利成功上市，但是它的主要用戶都在海外，所以也不能代表中國互聯網。

整個領域內都沒有成功案例，也沒有成功商業化嘗試，你們這些分析師怎麼可能說好這個領域？

就算針對現有情況，你們說的也不全，更不深入。

如果只針對現下工具產品領域情況，典型的商業化理念可以分為三個方向，搜狗、美圖、獵豹各代表一個。

1、搜狗——場景服務

我經常提到王小川的「場景服務」理念，他認為「工具產品如果想要成功，就必須從工具切換到服務」。為了便於理解，舉例說明：

他認為扳手在互聯網時代不能僅僅只承擔「擰螺絲」的需求，扳手在具體的使用場景中，施工人員可能會抱怨太磨手（假設市面上還沒有手套），這時候扳手可以結合用戶需求、具體使用場景做手套，更好的滿足用戶使用場景。

源於這樣的想法，所以搜狗輸入法會推出「智慧搜索」，它的決策流程是：

發現搜狗輸入法用戶用輸入法搜索→n為了更加方便用戶（自以為）推出智慧搜索節省「回車鍵」

這是「縱向思維」完善「服務場景」，讓用戶節省時間並得到結果，「橫向思維」的考慮結果就是添加「語音輸入」、「表情包」等等，讓整個過程更快、產品更好。

「場景服務」的理念是通過不斷延伸服務場景，而後選擇某一個環節盈利，從理論上講只要場景選對就能從過程中獲利。搜狗瀏覽器、智慧搜索等都是不斷延伸服務場景的產品。

當然，可能你會產生疑惑，發現騰訊、360等大公司在捆綁、推廣軟體時是不是也都在執行這種理念？

坦白講，我也不能確定王小川是否換了一種說法來解釋「流量→n推產品」的捆綁模式，不過至少從目前來講騰訊、360並沒有服務場景主線，它們觸角太多。

2、美圖——用戶需求

和獵豹、搜狗輸入法不同，美圖的核心用戶具有明顯標籤：年少、女性。從美圖手機、社區、美拍、閃聊等等嘗試可以看出，美圖始終在圍繞現有用戶群體製作更多產品以滿足需求。

從性別角度出發，美圖做出專註美顏的智能手機美圖手機；從年齡出發，美圖做出專註年輕人社交的閃聊。

美圖的做法是把現有用戶群體分類，然後按照某類群體的強烈需求做產品，他們的商業化探索始終是「利用現有用戶群體這個優勢資源來做後續的探索」。

我猜測他們嘗試的方向不止工具、社區、硬體、社交等已知，還應該包含美容、電商、遊戲等等。他們也不知道到底哪個林子裡面有鳥，更不知道哪個林子有更多的鳥，所以他們就要每個能想到的林子都放幾槍，看看效果。那些因美圖手機佔美圖盈利95%就說美圖是手機公司的純屬白痴，假如美圖後面推出化妝產品或者美容院業務佔據盈利的90%，難道你們還要說美圖是化妝品公司或者美容院連鎖機構？

3、獵豹——市場需求

獵豹選擇的方向是最累的，它相比搜狗輸入法而言並沒有用戶頻次高、粘性大的場景服務延伸，也沒有美圖那樣明顯的用戶特性，所以它的做法都是看市場走向。

如果沒有充沛現金流、雄厚人才、自有流量基礎，那麼現在獵豹選擇的直播、內容方向其實和創業公司沒有任何區別。獵豹的策略就是「預測市場上哪個需求會爆發，而後進入」。

所以我一直講獵豹踩准了移動互聯網紅利，積累了遠比創業公司雄厚的資源在做新的方向，好聽一點就叫轉型。

以上三個方向是目前相對典型的工具產品發展策略，如果你再深入思考一下就會發現目前已有資源的搜狗、獵豹、美圖都不是在做純粹的工具產品，他們都期望通過轉型成功鏈接「用戶與內容、人、服務」。

純粹的工具產品解決的是「人與服務場景的矛盾」，比如你需要鎚子把釘子砸進木頭裡，但是純粹的工具產品不賺錢，和巨大的用戶量不匹配，所以美圖、搜狗、獵豹都在轉型鏈接內容、人、服務，逃脫純粹工具產品的魔咒。

與工具型產品困難商業化探索情景截然不同的是騰訊，大家試想一下「場景服務」、「用戶需求」、「市場需求」這三個方向，騰訊都要遠比其他所有互聯網公司符合。我想通這一點才更加明白為什麼以前創業者會那麼恐懼騰訊選擇的領域，因為社交場景中就可以延伸出一系列與之密切相關的服務，而不僅僅是因為流量優勢。

除去這些盈利困難的典型工具產品外，其實還有一類商業路徑極其清晰的工具產品，比如支付寶，從「解決支付場景矛盾」延伸到「鏈接用戶與錢相關的服務」；還有一類佔據紅利期商業路徑也非常清晰的工具產品，比如Keep，成為用戶粘性極強而互聯網滲透較小的領域典型（其實美圖手機也算佔據美顏手機紅利）；還有一類延伸到To B的工具，雖未獲得巨大成功也相對而言滋潤（不是日事清，日事清其實是從B到C）。

這本是我Live中要講的內容，我就先把Live內容都po到專欄里，思考過程很有意思。下一篇就再講具備天然優勢的工具產品。

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