不是互聯網打敗了經銷商，而是高效率模式一定會替代低效率模式

　　如果用一個詞來形容2016年快消品行業狀態的話，那一定是「下滑」這兩個字了。

2016年1-6月，對外披露財報的42家FMCG企業當中，33家營業收入同比增長不足10%，同期下滑的17家，佔比41%，凈利潤同比下滑22家，佔比54%。

　　康師傅營收279.90億元，同比下降 13.9%；凈利潤6.14億元，同比下降64.8%。

　　娃哈哈業績從720億到494億，營業收入下降了足足226億，494億元是多年以來的營收新低！

　　寶潔2016年第一季度全球的銷售12%的跌幅為過去7個季度以來最大值。

　　「覆巢之下焉有完卵」，10月份我們做了一個經銷商的生存狀況大調查，一共有2559位經銷商參與了此次調查，其中1000萬以下經銷商佔47.1%，1億以上7.4%，覆蓋了全國的各個地區。從這個數據基本上可以看出來什麼結果呢？

銷售收入較去年同期下降的經銷商有47.3%，凈利潤較去年同期下滑是64.8%，經營費用較去年同期增長的有71.7%。有7成的經銷商表示資金較去年更緊張，也有62.9%的經銷商朋友表示電商對生意造成了影響。

　　大家今年的錢都不好賺，有六七成的經銷商都說較去年都所下滑。有七成的經銷商朋友表示出來說今年總體的經濟費用率在上升，人員工資在上升，市場的費用在上升，導致了整個經營費用在大規模上升。從銀行貸款的經銷商朋友應該都能夠感覺到今年銀行很早就停止向外貸款。

　　上面這個數據得出什麼樣的結論？廠商都面臨非常嚴峻的問題：

　　企業：產品創新不足，渠道壁壘已經失去，消費在升級，

　　經銷商：成本攀升，利潤下滑，還有就是互聯網的衝擊。

總結：廠商原有的產品營銷渠道模式已經不再適應新時代，變革轉型迫在眉睫。

　　同時一個新的模式正在不斷的優化供應鏈，這個模式是什麼呢？是B2B。在說B2B之前，我覺得還要有一些基礎的理論先要跟大家交流一下。

決定消費者在哪裡消費的核心是消費者全價成本，給大家簡單講解一下。所謂的消費者全價成本最低渠道是從消費者的角度來講，我購買一款商品什麼樣的成本渠道是最低的呢？

　　從消費者消費的角度來說，消費者消費的成本，不單單是指付出的金錢成本：

顧客商品消費總成本=商品成本+時間成本+物流成本+體驗成本+風險成本。

　　顧客的消費成本包括顧客在購買和消費過程中所得到的全部利益，這些利益可能來自產品價值、服務價值、人員價值或形象價值。總成本包括顧客為購買某一產品或服務所支付的貨幣成本，以及購買者預期的時間、體力和精神成本。

　　那計劃類和非計劃類是什麼意思？

　　所謂的非計劃類是消費者在購買之前並沒有經過事先規劃和計劃，而是臨時起意想起來的，比如說我渴了、餓了、病了、累了，這類消費慾望是受生理支配的，生理行為導致消費者的緊迫感非常強烈，在購買這類商品事先並非經過計劃。

　　而計劃類商品，像洗衣粉、衛生紙這類商品，消費者在購買前時間緊迫感並不強，購買前要經過事先的準備通過比價找到最優的成本模式，在哪裡買最便宜他就會在哪裡買。

　　標準類的快消產品未來消費者一般會通過天貓超市/京東超市來購買，非標品020，C2C和零售便利店等渠道做主流量銷售，未來組合的渠道我認為還是自販機和便利店。這點今年尤為明顯，天貓超市和京東超市對快消品增長非常快。

對於企業來說消費頻率越高的商品，對品牌的依賴度越高；消費頻率越低的商品，對渠道的依賴性就越強。

　　B2C模式對快消品行業滲透率並不高，去年天貓的交易額是912.17億元，快消品不足3%。和新高橋唐光亮聊天的時候他告訴我，去年雙11的整個淘寶賣了912億，但是在線上某知名飲料品牌的礦物質水當天只賣了兩包，這足以說明部分快消品的確不適合在B2C模式下進行銷售。

　　快消品未來到底適合什麼模式，我認為B2B是未來快消品供應鏈的主流模式，為什麼這麼說？

B2B平台會徹底打破原有的供應鏈模式，並注入新的供應鏈增值服務。整體提升供應鏈效率。

　　他們有什麼優勢？平台型B2B網點的覆蓋率會非常廣，更能夠為用戶提供詳細的門店數據，對用戶和門店進行系統的畫像。

切入傳統渠道的類型與方式：

　　目前可以號稱平台級的不多：中商、新通路、零售通、掌合天下這四家；從技術方面整合的像中科商軟和千米網這類；從經銷商整合的像批多多、雲寶商盟等等。基礎設施類有平安官家、益商、唯捷城配等等。

給廠商帶來的機會威脅與問題：

　　B2B平台對於企業來說特別是中小品牌，這裡面隱含了一個巨大的商業機會。

　　原來那種沒有能力覆蓋全國，在全國招商的品牌和企業對於他們來說這是一次彎道超車的機會。你只要產品夠好、包裝新穎，不斷迎合消費者的需求，在互聯網之下就有可能藉助這個平台瞬間推向全國560萬家中小門店。

　　詳細內容看PPT，我在這裡就不細講了。

　　我認為B2B的本質是供應鏈效率的提升，通過規模化、信息化、大數據、供應鏈金融和統倉統配使整個供應鏈效率得到很大的提升。在未來，不是互聯網打敗了經銷商，而是高效率模式一定會替代低效率模式，這和企業的意志沒有關係。我們同時也看到傳統企業因為線下有巨大的存量、一些行業的特性，還有一些成本和效率的問題，經銷商與B2B會平行很長一段時間。這段時間長短取決於B2B對供應鏈效率優化的速度，我們簡單舉個例子，假設阿里巴巴能夠承諾把所有商品一天內送達，我相信經銷商恐怕就離滅亡不遠了。

　　那麼經銷商怎麼去轉型呢？這三個模型是我最近走訪以及自己的一些心得跟大家交流一下。時間有限，給大家簡單講一下，有意向詳細了解的朋友明天下午可以聽我講。

第一個從經銷商內部轉型。我們在山東找了兩家經銷商朋友進行了內部轉型改革的嘗試，目前來看效果還是不錯的。通過經銷商運營模式的改革，為你的銷售團隊提供資金、物流、倉儲、財務、內勤上的基礎支持，品牌拆開，單獨核算，三五個人小團隊把這個品牌承包入股，業務變股東，與經銷商一起運作產品，平台做好金融、物流、倉配、財務保障。實現內部分工化，平台+阿米巴轉型。

第二個就是轉型成為B2B配套基礎設施或者參與分工。

　　我們再看第三種，這張圖給很多經銷商朋友都看過，就不再深說了。

　　2016年我們快消品經銷商更名了新經銷，新經銷從字面上來講是幫助傳統經銷商向新的經銷體系轉型提供有價值，有指導意義的內容與乾貨。我也希望通過我們的內容可以給大家帶來新的經銷商的專業知識。

　　2016年我走訪了40多家B2B的平台，和各位大佬也做了深入的交流，我自己寫了40篇原創文章，平台上發表了150多篇B2B的文章。同時我們也帶領國內大概近400家經銷商朋友走訪了十多家2B平台，批多多，進貨寶、易商、千米、阿里巴巴等等。我相信在座的各位跟我走訪的過程中也是收穫了大量的知識和經驗，同時我自己也是收穫了很多。同時我也非常感謝各位能夠在百忙之中來到福州，參加我們這次2B的大會，我相信精彩還在後面。