ZARA創始人只是個賣衣服的？NO，他玩的是商業模式
當你以為阿曼西奧·奧特加（Amancio Ortega）只是賣衣服，你就永遠也追不上他，實際上，他是一個商業模式的整合者。
「隱形」地產老闆
奧特加其實還有一個不為太多人所知的身份——商業地產老闆。
10月4日，據路透社援引消息人士報道稱，Zara 及其母公司Inditex集團創始人阿曼西奧·奧特加再次收購一幢西班牙物業Cepsa Tower，價格達到4.9 億歐元，約合5.5 億美元。奧特加又一次壯大了他的地產王國。
用「再次出手」就已經表明這不是奧特加第一次投資地產生意。根據研究機構Realn Capital Analytics 的數據，奧特加控股的投資公司Ponte Gadea SLPonte Gadea nSL過去15年已經在西班牙、美國、英國、加拿大等國家投資了超過60億美元的物業。除建立酒店等業務外，主要為Inditex集團旗下品牌提供租賃服務並收取高額租金。
早在2011年，奧特加擊敗著名地產商TishmanSpeyer鐵獅門，以4億歐元，約合5.21億美元拿下馬德里的地標建築Torren nPicasso畢加索大廈。幫他取勝的一大重要原因就是全現金購買，Inditex集團多年的資本積累使奧特加有足夠的實力支付高額的資金來投資地產項目。當然還有賴於歐債危機，2007年的畢加索大廈估值是8.5億歐元，金融危機過後，奧特加用低於半價撿了便宜。
此時，通過這一手段，奧特加成功地把賣服裝賺來的錢轉移到更穩定的市場當中，實現了盈利能力的保持和資產規模的良性提升。此舉也很快見效，雖然歐債危機對西班牙打擊頗大，但n Inditex 集團卻實現逆勢增長，業績亮眼。在2010 年前3個季度經濟最疲軟的時刻，集團營業額依然增長14%，達到89億歐元。
2015年，奧特加通過其控股的投資公司Ponten Gadea nSL斥資超過4億英鎊現金收購倫敦牛津街東段26-48號的物業。同年，奧特加還先後花費3.7億美元和1.45億美元分別購入了邁阿密海灘邊的整個街區和紐約百老匯大道上最古老的鑄鐵大樓E.V.n Haughwout nBuilding，又將芝加哥的Esquire戲院收入囊中。今年1月這位80歲的富豪再次出手一直青睞的倫敦地產市場，豪擲2.25億英鎊購買白金漢宮附近的Almackn nHouse，使其在倫敦所持物業總價值超過16億英鎊。2月奧特加繼續斬獲了韓國明洞的22層大廈，這是他首次進軍亞洲房地產領域，代價達3億歐元。在剛過去的6月，他又出價6760萬美元從酒店投資公司KHPn Capital Partners 手中買下了位於紐約曼哈頓Murray Hill 上Park Avenue 68號的一家酒店。
?倫敦牛津街東段26-48號
幾年間，奧特加的頻頻出手使他的地產王國不斷擴張，同樣奧特加也吃到了「甜果子」。由於過去兩年歐洲市場商業地產價格持續上揚，目前保守估計奧特加所持的物業市值已經高達150億美元。西班牙IESEn 商學院的財經教授Carles Vergara 指出奧特加的所有投資都處在中心區域，是穩定可靠的利潤來源，幾乎可以媲美主權基金。
仔細研究奧特加的地產戰略，會發現他並不是一個真正靠炒地皮賺錢的地產商。實際上，他購買的都是最黃金地段的商業地產，相對於波動較大的時尚品牌市場，黃金地段的商業地產是穩定的現金流來源。而且，這一戰略也與他的選址策略相輔相成。在西班牙國內發展階段，Zara總能進入人流密集的黃金地段，走向全球後，Zara則不惜血本儘可能的在最黃金的地段建立商店，離大品牌越近越好：在巴黎，Zara的商店在昂貴的巴黎歌劇院地區，在紐約，標牌被樹立在第五大道666號——可能是曼哈頓賣出過的最昂貴的建築。
在黃金地段買下商鋪，物業租金更加靈活，提升了用戶服務，今後運營中的的人力、物力和資金成本變得更加可控，這是主打低價產品的Zaran n可以和范思哲、LV、GUCCI這些大品牌並列的秘密武器之一；而黃金地段的物業又反過來為其帶來了穩定的現金流，並提升了Zara的品牌形象，當消費者在明洞、百老匯、白金漢宮這樣的地方看到過Zaran 的輝煌店面，又有誰會再把它當成低檔貨呢？
不一樣的商業模式選擇
實際上，從一個窮小子到零售業大王，再到隱形的地產富豪，奧特加的一步步成長，很大程度上都來自於他對商業模式變革的敏感。他選的變革之路不一定都是偉大的、高尚的，但肯定是最有效的。
1936年，阿曼西奧·奧特加出生在鐵路工人家庭，沒有接受過正規高等教育的他，13歲開始在服裝店、內衣店打工。在打工過程中，他發現了時裝界的「潛規則」：一件衣服從設計到製作，再到擺上商店的貨架，這一過程蘊涵著巨大的利潤。他夢想自己有朝一日也能從中賺到錢。因此，他開始著眼於如何跳過中間商，將產品直接賣給消費者。
創業伊始，1963n 年，奧特加創建了Confecciones Goa n服裝廠，仿製女性晨衣(女士晨起梳洗時所穿，類似睡袍)，他模仿當時最流行的款式，並大量購進巴塞羅那出產的廉價布料，在自家客廳中生產出一件件物美價廉的睡袍，在市場上大獲成功。十年間，Confeccionesn Goa由三四人的家庭小作坊擴張至 500多人的大型服裝廠，還擁有了自己的設計團隊。
此時，奧特加發現還缺少一個零售渠道。於是，1975年，著名的Zara品牌創立。1985年，奧特加建立了Indetix集團，這是目前世界最大的服裝零售集團，集團旗下擁有Zara、Massimon nDutti和Pull&Bear等著名品牌。截止到2013年年初，這家服裝巨頭每年生產8.4億件成衣、在85個國家擁有5,900家店，並且以每天一家店鋪的速度擴張，其中包括中國的289家店和美國的45家。
ZARA的特點是永遠走在潮流的前列，目標顧客是那些很會穿衣服的時尚女性，這部分人群最喜歡跟風，對質量的要求就相對退後。奧特加坦言，ZARAn n是個快速時尚品牌，它不是原創者，而是應對潮流的快速反應者。與時裝界慣於採用的依靠時裝發布會推廣品牌不同，ZARA總是先研究消費者的購買傾向，然後以迅雷不及掩耳之勢推出滿足其需求的時裝產品。通常，流行時裝品牌一年推出的產品款式是2000到4000款，而ZARA每年要推出1萬多款新產品。
ZARAn n聘請的260多名設計師坐飛機穿梭於各種時裝發布會上，去巴黎、米蘭、倫敦、紐約的時裝秀尋找靈感。他們還會出入各種時尚場所，把獲得的最新的服裝時尚信息迅速反饋回總部，然後馬上會有專業的時裝設計師團隊分類別、款式及風格進行改版設計，重新組合成ZARA自己全新的產品主題系列。
每年，ZARA要為這種模式支付幾千萬歐元的侵權罰款，但奧特加並沒有因此放棄，Indetix集團後來的一份報告中寫道：「Zara的目的是讓時裝民主化。與時裝特權化不同，受現代男女品位、追求和生活方式的激勵，我們提供穿得起的時裝。」
但是這種商業模式其實有一個更加通俗易懂的中國名字——「山寨」。
另一方面，與一般服裝品牌大打廣告不同，店鋪是ZARA最主要的市場工具。三十多年裡，ZARA一直堅持「零廣告」n n的策略，比起把錢大把地花在媒體宣傳和市場活動上，ZARA更偏向於用盈利所得開設更多的店鋪。每登陸一個新的市場，ZARA都會先在大城市中心區域的最繁華路段開店，然後再把觸角伸向較小的市鎮，在不做任何廣告的情況下讓品牌影響力輻射全國。這就像一滴油在織物表面慢慢延展的過程。在Inditexn 集團，這種策略被稱為「油污模式」。
2006年2月，ZARA在上海選擇的是南京路恆隆廣場。為了開在最繁華的地帶，ZARA耐心地等待了1年時間。不負眾望的是開業首日，這家門店創造了日銷售額 80萬元的紀錄。
阿曼西奧·奧特加被西班牙的媒體稱為「終結者」。因為他的「快速響應」模式也挑戰了眾人以為理所當然的全球化規則——廉價生產模式。
在全球化指引下，製造商們開始在南美洲和亞洲無序地尋找勞動力廉價的地區開設加工廠，引發了現在被「反全球化主義者」稱為「低價競爭」的風潮。從玩具到服裝的每一種產品的製造商都必須在諸如柬埔寨或斯里蘭卡等地找到最廉價的勞動力，不然他們將在競爭對手的低價傾銷面前一敗塗地。
但是奧特加在低價競爭的風潮里一路走了過來，他向世人證明了市場機動力和必要的飢餓營銷比廉價勞動力更為重要。他把生產基地放在附近——至今為止Indetix集團50%的產能還在西班牙、葡萄牙、摩洛哥和土耳其，衣服越是潮流，生產基地離總部越近。每當歐美時尚新品發布，Zara的設計師團隊即以最快的速度修改、仿製，並在2-3周之內把這些貨品——往往數目很少——送到世界各地的零售店，在聽取顧客的反饋之後，總部再將受歡迎的產品或者其修改品加量發貨至商店。
快速的產品更新吸引人們一次次走進ZARA連鎖店。以西班牙為例，普通流行服裝店的顧客平均回頭率保持在每年3次，而在ZARA這一頻率是每年17次。
品牌企業以快速響應的形式為消費者提供產品，由於避開了中間經銷商的二次甚至多次利潤環節，同樣增加了銷售額；而且在一定程度上避免了產品的積壓，加速了周轉資金的流動。
2001年到2002年間，當絕大多數億萬富翁都為互聯網泡沫破裂捶胸頓足的時候，奧特加個人資產增加了25億美元。而在七年後的全球經濟危機中，奧特加又上演了新的戲法。從2009年到2013年，西班牙的國內經濟一片疲軟的時候，奧特加的個人財富又增加了390億美元。2011年,在事業最輝煌的時期，奧特加宣布了自己從Inditex集團退休的消息，但隨後他又成為一個更廣闊戰場上的操盤手。在零售業不景氣的時期，他玩起了地產與商業品牌的互動，其長遠的商業眼光也讓很多商業大佬望塵莫及。
整合，新的方向
當然，即使我們對奧特加的發家歷史研究得再深入，也很難有機會成為下一個首富。但對於整個商業圈來說，戰略家最大的價值，也許就是通過他們的眼光及行動，為我們揭示一個新的方向。
小睿發現，奧特加並不是孤例，已經有越來越多的「戰略家」開始將商業地產，更確切地說，是圍繞商業地產構建的本地化服務融合進自身原有的商業模式當中。
一度忽悠說不搞地產的馬雲已經打起了商業地產的主意。馬雲曾經說：「阿里巴巴的目標不是賺錢，如果為了賺錢，阿里巴巴可以拿著融資去搞房地產。」但你不能光聽他說了什麼，還要看他做了什麼。其實在這方面，馬雲食言了。
如果說投資銀泰是試水，那麼2015年1月阿里巴巴將在韓國第二大港口城市仁川建造阿里巴巴城這一舉動可謂是「玩兒大了」。阿里巴巴城投資約57億元人民幣，建設規模達100萬㎡的大型購物中心、酒店、物流中心等。外界認為，阿里巴巴城更像一個商業地產項目。有一種說法是，阿里巴巴介入地產界，就是要融合線上線下直接的界限，相互滲透和跨越，極有可能開出一種新模式。
毫無疑問就像當年的淘寶、支付寶，不久前的螞蟻金服和傳媒業務一樣，馬雲已經默默地布局了一盤大棋，究竟棋局如何仍不明朗。但我們如果把馬雲和奧特加聯繫起來看，也許會有新的發現。
商業與地產開發實際上是兩種不同的思維模式：地產開發是項目制，三五年一個周期，它與消費者有著強關聯，卻不一定需要常聯繫；商業是持續的，它與消費者的關係紐帶不是很穩定，但很需要強關聯，並能夠保持持續的聯繫。這就使兩者有了整合的空間。
當商業與地產融合在一起，不但是資源的整合，招商信息的整合，更是商業模式的整合，在這裡，被商業地產自然挑選出來的消費者不再是付完款即走的買家，而是品牌形象的構建者之一，而商家也不再單一地只靠產品來渴求客戶的關注，而是有了更多的文章可做——這將有可能誕生新的商業模式，它也許將形成一個生態鏈，讓消費者、品牌商與地產商更緊密地耦合在一起。
這個世界已經與從前不大一樣了，就算賣衣服，也有太多的學問。
（RET睿意德商業地產研究中心研究員Linda）
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