商業地產新攪局者湧起 雪上加霜還是開拓新局面？

經濟放緩、消費不振、電商衝擊……諸多跡象顯示，傳統商業已然步入新的不景氣周期，給商業地產的戰略布局和運營模式提出了新的挑戰，但卻並沒有阻止資本進入的步伐。

日前，保利地產（600048.SH）宣布，旗下的保利商業地產投資管理有限公司（下稱「保利商業」）將加大在商業地產領域的布局，以資產管理、商業運營為 手段，要在5年時間開拓超過1000萬平方米商業物業。龍湖地產（http://00960.HK）也在相近的時間披露，將在商業地產運營業務上發力。

運營商業地產與開發住宅地產之間存在極大差異。保利、龍湖等在住宅開發領域擁有絕對優勢的開發商齊齊進軍商業地產，無疑是一個不可忽視的變數，但最終會讓商業地產形勢雪上加霜，還是開拓出一片新局面，尚未可知。

運營困境

商業零售企業正在上演的關店潮，將商業地產運營困境公開化。

傳統商業零售業經營每況愈下。不完全統計顯示，2015年，六成百貨商業績出現下滑，A股上市的38家涉百貨和商業地產的公司中，62%營業收入同比下降，73%出現業績下滑。

零售商的業績下滑，使得商業地產空置率和運營難度大幅上升，租金收入呈下降趨勢。更為嚴峻的是，國內多數大城市的商業地產投資仍呈增長趨勢，每年新增商用面積在100萬~300萬平方米不等。

以有著「千年商都」之稱的廣州為例，天河北商圈總體存量已超過100萬平方米。到今年底預計零售物業市場還將迎來34萬平方米優質購物中心供應面積。

在當前零售消費增速放緩、經濟環境相對疲軟的情況下，大體量的新增供應湧入市場形成消化壓力，廣州零售市場將繼續承壓，項目開業也將經歷較長培育期，並對業主的運營管理能力提出挑戰。

近兩年，商業地產的運營環境都不是太理想，雖然每個城市都有少數幾個成功的案例，但總體上來看，行業的競爭環境在惡化，經營難度增加，空置率增加，部分項目租金收益下降。

不少商業地產項目勉強維持，出租率僅有50%~60%的情況下被迫開業，大大低於行業75%~80%的開業平均出租率。另外，開發商補貼商戶裝修款等現象也較過去增多。

群雄逐鹿

雖然整體市場環境不甚樂觀，但資本對商業地產的熱衷並未消減。

截至目前，萬達商業（http://03699.HK）依然是國內體量最大的商業地產運營商。截至2015年底，萬達商業擁有已開業萬達廣場總數133座，2015年新增n26座；已開業購物中心總建築面積達21.83億平方米，同比增長23.3%；已開業購物中心總可租面積達14.13億平方米，同比增長23.0%。

2015年，萬達商業投資物業租賃及物業管理收入為135.82億，較2014年增長31.20%，主要來源於年內可租面積和平均租金的提升。投資物業租賃及物業管理實現毛利97.98億，同比增長28.10%，毛利率為72.14%，同比下降1.75%。

從萬達商業披露的數據上看，商業地產運營的收益依舊可觀，其高於70%的毛利率足以秒殺其他住宅開發企業。

有意思的是，保利地產、龍湖地產等擁有資金實力的巨頭也宣布逆勢加碼，意圖成為商業地產中的新攪局者。

嚴格來說，保利、龍湖等並非商業地產領域的新進入者。例如保利地產早在2009年便小規模開展了購物中心、酒店等業態的運營管理，但相對於其蓬勃發展的住宅開發業務來說，商業地產的體量一直偏小。

而龍湖地產早在2003年就開始運營重慶的一個購物中心，但一直都是小步慢走，緩緩推進。

但眼下，保利、龍湖等企業的動作可謂來勢洶洶。截至2016年，保利商業旗下已開業運營13個商業項目，包括4個購物中心、8家國際品牌酒店、1個國際會議中心及多個若比鄰社區商業中心，總開業面積達百萬平方米。

無獨有偶，截至2015年底，龍湖商業已布局西部、華北和華東三大板塊，累計開業商場數量17個，開業商場面積近150萬平方米。

輕資產重運營

從整體上而言，中國商業地產的投資仍未降溫，無論傳統商業地產開發商如萬達、新鴻基、恆隆，還是住宅起家的保利、龍湖等，都試圖擴大自己的商業地產版圖，各路資本也都積极參与到這場商業盛宴。

按照公司規劃，未來10年，萬達要開發運營1000座萬達廣場。而保利商業計劃5年內實現在全國範圍內運營管理50家購物中心、50家酒店、千餘家若比鄰社區商業中心的發展藍圖，經營管理商業物業面積逾1000萬平方米。

越來越多搶食者的出現，讓以萬達、保利為代表的商業地產運營商不得不做出戰略調整，要告別過去粗放型的擴張模式，而是更注重運營模式的精細化，更重視消費體驗，甚至提出「輕資產」戰略。

保利商業的主要業務分為兩部分，一是商業運營；二是資產管理。關於商業地產對資金積壓的難題，一是採取租賃管理的輕資產模式，二是儘可能多地採取金融創新。

但作為擁有較長時間商業運營經驗的業內人士，朱兆榮認為，大量投資商業地產的風險還是很大的。「無論是開發商投資，還是其他投資人，抑或是以銀行為代表的債n權人，最終總有一個機構要為商業地產買單。」在他看來，從事商業地產的運營管理，經驗和人才的累積和培養是最核心因素，資本其實並不是最關鍵的。如果沒有n足夠多的經驗和人力儲備，很難讓商業運營得到快速、持續的發展。

作為市場參與者，保利商業並非沒有意識到市場環境的變化。該公司副總經理方長斌表示，經濟增長放緩導致零售行業持續低迷，商業地產供需失衡存量較大，電商衝擊帶來消費觀念和方式的改變等，都是商業地產運營面臨的挑戰，但這並不代表這個市場沒有繼續開拓的空間。

各家公司都在試圖通過多種創新，增強客戶體驗，加強線上線下互動，以開拓出商業地產運營和資產管理的全新格局。

未來商業地產運營將更注重細節。「一個成功的購物中心一定是『走心』的，商業地產成功的奧秘，歸根到底是能夠抓住人心。」

做商業地產需要長期的養護，很難快起來，因為每個城市每個項目都存在極大差異，簡單複製並不能輕易取得成功。作為習慣了在住宅領域快速開發的房地產企業，最終能不能適應商業地產差異化的運營模式，將是考驗這些巨頭的全新課題。

商業地產運營服務商助力變革

在n多家地產開發商紛紛「攪局」的同時，商業地產運營服務商也早已啟動了「輕資產重運營」及「商業地產互聯網+」的探索序幕。如睿意德從去年開始就在互聯網做n了些實踐，創始人張家鵬在近期參加的佰仕會與萬商俱樂部合作的資產管理峰會上做了公開演講：在相當長的時間裡，商業地產人做的都是商場內的數據，而場內數據只是客戶在場內的短時表現，並不能表現他是一個怎麼樣的人。如果要對客戶做一個深度了解，一定是要串聯起他的場外行為。對一類消費者有了更深了解時，就n能把與客戶的關係做得更縱深，更有粘性。

互聯網在線交易演進到今天，線下的重要度變得越來越高。然而，與電商相比，實體商業的運營顯得比較粗放，實體店鋪對客流和轉化就相對不敏感；人在線下的行為難以量化；線下也缺乏衡量運營指標的細節工具。因此，用互聯網的視角去看實體商業運營的優化，要實現三個方面的轉變：

第一，數據化。對顧客做更深的細分，對其需求做出標籤的極致細化。第二，社群化。基於數據對人群做出社群細分並分別做基於價值觀的運營，以有效提高顧客與商場的緊密粘度。第三，故事化。基於這個社群價值觀的故事會更容易在社群中傳播，讓社群的關係越來越緊密。

為了讓讀者更好地了解其看法，以下特附演講全文：

睿意德從去年開始在互聯網做了些實踐，投資孵化了幾家公司也是跟互聯網相關的。很多朋友問我，睿意德所做的一些互聯的事情，是基於一個什麼樣的邏輯？是源於我們自己認為看到了一個新時期到來，商業運營的場外時代到了。

場外時代的核心是數據，在相當長的時間裡，商業地產人做的都是商場內的數據，而場內數據只是客戶在場內留下的一個點，是客戶在場內的短時表現，n並不能表現他是一個怎麼樣的人，當我們要對客戶做一個深度了解，一定是要串聯起他的場外行為。當我們對一類消費者有了更深了解時，我們就能把與客戶的關係n做得更縱深，更有粘性。如果我們不了解消費者就很難建立更強的關係。

早期商場運營人員關心的基本都是商品，所以在說到商業項目差異化的時候，常會直接想到業態組合，後來就過渡到談體驗，重心慢慢由只關心商品轉移n到了對場所打造的關註上，開始特別花心思營造場所感。到了移動互聯網時代，當我們每個人都可以被感知，通過移動端可以被更多了解時，商業管理就是要回歸到n人的時候了，階段商管的核心是運營與人的關係，而交易本身是形成這樣關係的重要方式。

上海無印良品開業的時候，我們團隊幫他做了一個數據監測，把店中每一筆的交易額，每一個貨品的銷售額都進行了監測。消費者都來自於哪裡，消費者n離開MUJI後又去了哪個區域或者品牌店，哪些主要的業態與本店的客戶重疊度更高，把很多信息從原來的不可見變為可見的數據。這就能指導MUJI在做促銷n聯盟的時候更知道應該和哪些品牌聯合，線上、線下哪些商家和APP渠道客戶可以做引流合作。最近睿意德團隊也在與青島的萬象城合作，萬象城一位高層很關注n的一個問題是，為什麼絕大多數品牌在青島萬象城都是賣得最好，而優衣庫在這裡為什麼賣不過另一家商場，團隊用大數據的檢測方式解決了他們的困惑，也很好的n為項目的未來調整方向提供了精細化的建議。

接下來分享一下睿意德線上線下的做事邏輯和視角。睿意德集團的線上商鋪租賃平台樂鋪用了約8個月n的時間實現了過億的交易額。當時很多朋友問，業績不錯的樂鋪為什麼沒有往全國擴展，是不是你們太過保守？我們自己認為不是保守，而是我們業務的性質就不可n以求快，因為樂鋪做的是一個相對要慢工出細活的n「服務交易」類別。

對互聯網在線交易，我們內部分為三個發展階段。

第一個階段是信息閉環。代表是內容的交易，新聞、音樂、遊戲都可以視為是內容的交易，這類交易的特徵是所見即所得，建立好一個內容源去最大化地獲客就好，工作基本都是線上操作，就像一個中央廚房可以供無限多的人吃飯。

第二個階段是標品閉環。比如京東的電器、亞馬遜的圖書都是標品交易的代表，標品閉環的發展邏輯就是快速實現供需兩端的同步增長，於同步增長過程n貨品達到一定規模後，對後來的競爭者就形成了巨大的壁壘，因為他沒有足夠的用戶支持很難達到如此豐富的供應，沒有豐富的供應也就很難產生針對消費者的吸引n力。

第三個階段是服務閉環。服務的進階過程就好比磨一把快刀，核心是看你能不能磨到足夠鋒利。如果你在北京練就了服務真功夫，就有了一把快n刀，到上海競爭對手再多也能夠殺得出來。就像當初在各地市場上都有競爭者，但海底撈憑藉優勢服務仍能很快獲得領先地位。現在大多所謂的交易平台本質上都是n在做服務的搓合，如搜房、找鋼網等。

以上三個階段的發展演進，線下的重要度變得越來越高。以房產的交易平台為例，不論線上數據做得如何精細，一定還是要去線下看房並完成簽約。

都是商品交易，我們再來分析一下線上和線下有哪些相同和不同。先說相同點，其實線上線下的本質都是流量的運營。流量是一個線上化的辭彙，在線下通常說成是客流。從線上的視角看線下的流量運營，我們總結有三個核心點：

首先要有一個硬的功能。硬功能是指被強烈需求的功能。在找這樣一個硬功能時，常犯的錯誤是會臆想一些非重要的功能，並且把這些功能當做是必須的n硬功能。當時在做樂鋪的時候，我們就曾考慮要不要先做一個社區，方便客戶在裡面獲取信息，以此來聚集客戶，有客戶之後再做交易，但最後沒有這麼做，現在想n起來這是一個正確的決定。因為商鋪的選址是一個特別硬的功能需求，而獲取信息的社區是非必須的軟功能，可有可無，樂鋪能保證客戶登陸後可直接尋找店鋪就夠n了。再比如說滴滴打車，出行的客戶只要一按鍵就能夠叫到車就好，不需要加什麼幫乘客打發時間的小遊戲之類。很多的APP都走過不少彎路，沒能在核心功能上n下足功能，開發了很多非必須的功能，最後也沒能對客戶形成粘性，並浪費了大量的資源和時間。

其次要形成一個強關係。與顧客形成建立於硬功能之上的連接後，要與顧客不斷產生基於價值觀的共鳴，才能夠形成關係的不斷強化。具體對一個移動nAPP而言，你有了海量的客戶，之後就需要細分人群，對他們分別做基於價值觀的溝通；對於實體而言，就是在商場的業態功能及場所能滿足客戶之後，需不斷透n過有價值主張的活動和內容與不同細分受眾進行溝通。

第三是要成為一個好社群。好社群形成的基礎，是來自對價值觀相近客戶的持續運營，需要不斷有內容的輸出和交互內容的激發，就此而言，未來的好商管應該支持成就若干「網紅」，由各」網紅「帶領各社群一起形成線上的生活關係，成就越來越緊密的連結。

與電商相比，實體商業的運營顯得比較粗放，這種狀況形成的原因有以下三個方面：

1. 自然流量。實體店鋪門前有自然的流量，而電商就像是位於30層樓的商鋪一樣，並沒有自然流量，需要花氣力吸引人主動到達。不容易得到的才會珍惜，所以電商對於每個獲客的成本和形成的交易轉化會非常關注，而實體商業對「比較容易「獲得的流量和轉化就相對不敏感。

2. n不可量化。人在線上的行為軌跡會有留存，但人在線下的行為線索捕捉相對困難，所以沒有行為數據支持的商業運營效果判斷就相對模糊。例如同是一個促銷活動，n線上對消費買家可以追溯到究竟是新客還是舊客，他另外還是什麼品牌的重度消費者等等，而在線下可獲得的細節線索就比較少，使得改善程度也比較難做到精細n化。

3. 工具缺失。線下一直缺乏衡量運營指標的細節工具，而對於運營優化而言，可衡量才可改善，沒有工具支持的運營細節改進也就變得遲緩。

如果購物中心運營本質是流量運營的話，那麼其核心的工作終究還是不斷拉新流量和留存老客戶。如果只是關注場內的人流，只是在做一個部分的工作，因為場內的流量基本是原有的客戶，針對新客戶的引流才是重心所在。

我們認為核心運營的工作應包括以下三個方面：

第一是降低獲客成本。所有生意的核心邏輯都是不斷降低獲客成本和不斷提升交易的頻次。借鑒互聯網的做法，實體商業運營者在降低獲客成本方面要在n以下方面加強，即渠道合作、精準投放和老客戶維繫，就是要在線上線下找到與自身目標客戶相近的渠道夥伴、基於大數據支持做引流及利用線上手段與老客戶加強n溝通與互動。

第二是提升交易頻次。被講濫了的啤酒與尿布的故事，是讓能夠產生關聯購買的貨品擺放在一起以相互提升銷售，說的是商場內的關聯消費，這是一個提n升交易頻次的方法。用高頻拉動低頻，也是一個方法。商場內的餐飲是高頻的消費業態，加大這類業態本質上也是在提升客戶的到場機會，另外的促銷、簽到積分都n起到相似的作用。同時，提升社群間的激勵也可有效提升頻次，因為人的行為是有很強的從眾性，當一個人看到社群中的意見領袖或相當多數的人曬出了其購買的某n種商品或服務，很多人會積極跟隨，這樣現有的購買就轉化成了新顧客的行動。另外特別重要的一個做法是離場喚回機制。客戶的喚回是電商運營中十分常規的動n作，所以我們下載的APP中經常會「叮咚」一聲提醒我們有一個怎樣的優惠去領去，就是最常見的喚回動作。消費者到購物中心消費本身也是一個較低頻的事情，n所以要藉助更多方面提升顧客到場的消費頻次。在沒有互聯網的時代，大多依靠DM里的新貨到場目錄或特價活動來吸引客戶回來，但到了互聯網時代，可以用自己n的微信、合作渠道、社區等線上的方式來吸引客戶回來，而且這是成本不高且十分直接提升銷售的有效方式。

第三是拉高銷售毛利。商業的運營中拉高毛利的重要方法是建立高低頻的有機配合。我們最常用的高頻功能絕大部分都利潤不高，而不常用或不多見的商n品大多都可以獲得高利潤。思考一個好的商場業態組合就是如何建立高頻場景來帶動低頻的高利潤業態。我們到商場購買黃金珠寶是一個非常低頻的事，但是餐飲是n高頻，有一定量的餐飲便能夠很好的保障購物中心人流，從而形成對低頻高利潤商品的轉化購買。實體商業人很少按高低頻來分類業態，但以高低頻的方式去做區分n分析可能會使分析更接近商業本質。我們看線上的大眾點n評，就餐查餐廳信息是一個高頻但並不能為大眾點評帶來盈利，而其中植入的相對低頻的休閑娛樂預訂功能，比如KTV、景點都是低頻，但卻能夠產生利潤。另n外，從B2C到C2B，從批發零售到向買手轉化，導入與導出流量合作，線上平台入駐及線下向線上轉化都是拉高銷售毛利的重要手段。

用互聯網的視角去看實體商業運營的優化，要實現三個方面的轉變：

第一，數據化。對顧客做更深的細分，對其需求做出標籤的極致細化，無論實體商場還是電商，其工作就是對顧客需求與商品的撮合，電商對商品的標籤打得越細，顧客就越容易選擇判斷，線下的成交效率就越高。

第二，社群化。社群間的相互激勵不但能提升購買頻率，其相互關係對一個場所的粘性提升也特別重要，一個商場顧客社群間的關係越緊密，則這家商場n的忠誠顧客數量就會越多。因此商場的重要工作就是基於數據對人群做出社群細分並分別做基於價值觀的運營，以有效提高顧客與商場的緊密粘度。

第三，故事化。商業場所運營的是與顧客的關係，這種關係的維護過程就是要不斷有內容的溝通，而最有效的內容就是故事，基於這個社群價值觀的故事會更容易在社群中傳播，並讓社群的關係越來越緊密。

以上部分文字引自網路。

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