如何評估培訓效果？

02-02

一年下來做了不少培訓，但員工反饋一般，積極性也不高。老闆也希望有數據說明培訓的效果。該如何做培訓效果的評估？

企業培訓有啥效果？企業培訓很重要，當人還是動物的時候就知道培訓很重要。當然，農耕時代，工作時代和互聯網時代都是如此，想必大家能達成共識。

但農耕時代，工業時代產品的質和量，能通過明顯的數據看到培訓的作用。而現在的培訓，在第三產業，或者是互聯網模式下的企業，培訓的作用通常就沒什麼好辦法衡量。甚至銷售類的工作，很難說加10%的獎金和做十場培訓，哪個更有效果。

現在企業培訓評估，最多只能對培訓本身的效果進行評估，而不能對培訓所產生的效益進行評估。即使加上對學習結果的考試，還是停留在應試教育的階段，無法對產生的利益和效果評估。而問起培訓的講師，這個問題也沒有多少人思考過或者有過答案，最多只能說培訓是「良心活」，我用心了。但是有沒有效果，很難保障。

一、培訓如何衡量培訓效果？

當然，非要理性的來看，比如說「電話抽查知曉率」，「客戶反饋開口率」也能反應一些培訓效果，但還是解決不了「培訓效益評估」問題。目前也能希望與從「大數據」上來找到答案。比如看「開口率」提高的情況下，是不是「銷售額」也有正比例的提升。

二、培訓能不能解決當前問題？

企業的培訓一定要能與工作內容結合，邊培訓就邊把工作幹了。當然，這要求老闆本身就是培訓師，或者培訓師的能力能夠引導老闆，至少能給大家一套完整的方法。不一定要有答案，但要有方法。

比如說：在做全年的工作計劃前，把中層人員集中起來，先做「團隊共創」和「平衡記分卡」的培訓，大家培訓完馬上做計劃。學完了就習，習完了就實戰，一氣呵成！當然，銷售和技術類的工作，也可以把培訓節奏這樣安排。

培訓人員即是「軍師」，也是「教練」，同時，還有權參與制定企業「績效考核」，把「學習力」變成關鍵指標。

三、員工願意不願意學習並且被培訓改變？

實際上，解決企業的問題，就是從三個層面上來：員工會不會做（能力）、想不想做（態度）

有個現象，大家肯定人人都知道，在企業里除了能力強弱，還有態度。不管是培訓還是開會，甚至組織玩遊戲，那些積極的人總是積極的，而不積極的總是什麼都不參與，沒辦法整齊劃一。而在的人性化管理倡導下，適合的人做適合的工作，看人所長，無不能用之人也是正確的管理理念。那麼，員工就可分為四種人和四種培訓方法：

1、積極、有能力：直接拉來客串培訓，給發揮才能的空。

2、不積極，有能力：給予明確的業務目標，給正向引導。

3、積極，沒能力：重點培訓對象，給予工作方法和訓練。

4、不積極，沒能力：培訓企業的原則，明確淘汰機制，給予危機感。

四、培訓保障是什麼？

培訓只是一個招式，一個招式是不能解決問題的，必須有一系列的套路，才能完成培訓的效果。

1、請領導以身做則熱愛學習。最高領導要經常與中層分享學習體會，慢慢的就會形成氛圍。

2、請員工養成習慣，學習與效益掛鉤，內部講師晉級，讀書學習費用全額報銷。

3、讓企業形成學習氛圍，企業要安排崗前培訓，師傅帶徒弟，崗位技能培訓，中層管理培訓，還有總部輪崗等學習機會。

4、激勵保障：在這個問題上，則是胡蘿蔔加大棒的正負激勵來保障實施。比如，增加「學習獎」，通過培訓合格可以獲得一定獎勵，並且參加過培訓並且業績提升，還能得到一份獎勵，讓學習和分享成為員工習慣的同時，還能賺錢，何樂而不為？

最後，還要考慮培訓的形式，比如是不是大家在很累的情況下進行學習的？能不能有效的利用時間碎片來學習？比如利用微信平台，晨會的5分鐘培訓等。

總結一下，培訓到底有沒有效果目前只能通過：看大數據，學完就用，因材施教，激勵保證！

培訓效果量化隸屬與培訓體系中的呈現系統，通俗地講就是這個培訓的價值用數字清清楚楚的表述出來，培訓效果量化簡單地說有兩個方向：

第一、直接衡量這個培訓的量化的價值。

舉例：比如說銷售技巧培訓，通過分析，發現到今年為止，企業的銷售任務，假如說銷售完成率是80%，和目標差距是20%，通過目前市場競爭對手等方面分析發現，影響銷售業績的關鍵是人的技能問題，既不是生產，也不是推廣，更不是產品質量，而是鎖定為目前決定產品銷售量的，就是銷售人員的技能問題，假如是這樣的認定，接下來就可以啟動關於銷售技巧的培訓，通過這個培訓到了年底發現銷售業績變成了90%或者是100%，這個時候實際結果和預計結果之間就會有一個差距，這個差距就基本可以認定是培訓所帶來的業績提升。

第二、不去計算究竟這個培訓給企業帶來多少價值，而是用培訓期望的達成率來計算培訓給企業創造的價值。

舉例；一家企業對銷售的培訓提出了四項指標，比如說銷售團隊參訓率要100%，考試合格率要90%，客戶投訴率下降5%，銷售業績提升20%，這樣四個指標，最後通過培訓，再去對比這樣的數據發現有三個指標達成了，比如說參訓率達成了，客戶投訴達成了，銷售額達成了，四項指標達成了三項，就可以用培訓期望值回報率來進行計算，這個培訓項目的期望值回報率就是75%，就用在多大程度上滿足了培訓設計之初的期望，來衡量培訓的價值。

嚴格意義上的效果量化應從這兩個方向思考。

From：培訓之後該如何準確地量化培訓效果

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實踐經驗覺得，首先要判斷的不是評估怎麼做，是從源頭開始分析這培訓或課程是不是對企業/員工有真實的作用，再考慮用什麼方法來做評估…………

就是如果根本不能滿足企業及員工需求的培訓，用柯式四級評估，做做第一級還行，反正就是個印象分，想再往第二級以上都是不作死就不會死的結果啊~

　　《如何做好培訓評估——柯氏四級評估法》一書提供了一套系統、全面的方法。該書指出，好評估應包括四級：第一級，反應，測量學員對培訓的滿意度;第二級，學習，評估學員在培訓完成後掌握哪些知識和技能、是否實現態度的轉變;第三級，行為，學員實現多大程度的行為轉變;第四級，結果，對組織長期的績效影響。

　　國際著名服裝公司蓋普(Gap Inc.)就活學活用了柯氏四級評估法，取得了相當不錯的效果。

　　蓋普公司採用這一方法，有效評估了一次以商店經理和地區經理為對象的領導力培訓項目。

　　基礎評估的兩步實施過程是：在培訓當天結束後，請經理人立即填表，完成13個問題的回答，進行反應評估;項目結束後抽取17%的經理人，讓他們回答在培訓中學到的具體知識，進行學習評估，這類似學生年度考試的形式，但要求經理人提交答案的方式為匿名。

　　關鍵的行為評估分兩個角度：一是訪談最近三個月參加過此培訓的經理，二是約談經理的直接下屬，藉此了解培訓使經理行為發生了多大程度的轉變。

　　蓋普公司的行為評估結果是積極的：培訓使經理們提高了指導員工、支持員工的能力，提升了評估員工發展水平、恰當運用領導風格的能力。

　　最終的結果顯示，蓋普公司的培訓管理使商店經理的領導績效提高，體現在商店的銷售增加、人員離職率降低，商品的損失率降低。

　　柯氏四級評估有一個最大的特色，就是級別之間不能輕易跳過，組織培訓的人員必須紮實地做好每一步。如果每個參加培訓的經理人都能勤奮學習、主動溝通，培訓就可以幫助他們將知識化為組織的績效。

把控能主導的，放棄無法主導的

效果的評估得根據培訓需求來進行，也就是說培訓需求是根本。培訓不能解決問題，只能複製經驗，所有想通過培訓來解決問題的主管都是惰政。

一開始就要把需求分解成場景，即「XX場景下有XX問題」，然後把培訓內容和場景下的問題做匹配，看是否有針對性，有參考意義，當然有標準可以參考最好。如果能做到這一點，就已經很流弊了。剩下的就是講師的演繹引導，以及學員的吸收和自我改善了。

至於效果，因人而異，問題解決影響的因素很多，都讓培訓來背這個責任是不靠譜的。

企業培訓同樣可以進行量化評估，一般的方法是基於柯氏四級評估模型，前兩級較簡單，第三級需要點功底，有一個產品叫「培測」，專門用於企業效果評估，可以關注一下。

正如 @陳啟迪說的，一般比較專業的會使用柯氏四級評估法（Don Kirkpatrick），我補充的完整一些，可以作為參考。

柯氏四級培訓評估模式(Kirkpatrick Model)由國際著名學者威斯康辛大學（Wisconsin University）教授唐納德。L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）於1959年提出，是世界上應用最廣泛的培訓評估工具，在培訓評估領域具有難以撼動的地位。

柯氏培訓評估模式，簡稱「4R」，主要內容：

Level 1.反應評估(Reaction) ：評估被培訓者的滿意程度；

Level 2.學習評估(Learning)：測定被培訓者的學習獲得程度；

Level 3.行為評估(Behavior) ：考察被培訓者的知識運用程度；

Level 4.成果評估(Result)：計算培訓創出的經濟效益。

也有人在這個基礎上發展了第五級即Level 5.投資報酬率評估(ROI)。

個人認為：

1、培訓效果的體現是需要很長一段時間來應證的。

2、需要堅持實踐運用培訓課程中所給予的工具並與自己公司文化，上下級，同事、自己為人處世風格等多方面相結合的（21天養成一個習慣），短期立竿見影的效果往往只是三分鐘熱度，曇花一現罷liao，沒那麼簡單的。

3、任何培訓的實施都必須依據企業的目標，、企業的戰略、企業的生存、發展和競爭等方面的組織需求相聯繫，培訓計劃必須是真正有意義的計劃，而不是為了培訓而培訓。

4、最後，這麼大歲數了，能改變的只有自己想改變的人。

這個是太大的話題了，從需求分析-培訓實施-轉化-評估這四個環節都對效果有很大影響，另外你也不能只想「如何評估」而是先做好培訓、質量高了後再去「評估」。

建議：1、參加系統的培訓管理者培訓，人大的培訓經理認證，是真正實在的、系統化、實戰化的好項目，我是14級的

2、閱讀並應用《培訓與發展項目的6D法則》

3、我不是托，我是通過以上學習讓自己在這方面有了很大提升。

為了進一步發展，很多企業都非常重視對職工的培訓以提高企業的競爭力。但員工通過培訓後所學到的知識、技能有多少被轉化到他們的工作中？對員工培訓結束後，怎樣跟蹤培訓的效果？應該從哪幾個方面對培訓的效果進行評估？這個問題已經成為眾多企業在培訓中遇到的最頭疼的問題之一。

在企業培訓結束後，一般要對培訓的效果進行一次總結性的評估或檢查，以便了解學員在哪些方面獲得了進步與提高，從而評估培訓的總體效果。因此，培訓效果的評估與跟蹤是企業培訓工作中極為重要的階段：通過評估，了解某一培訓項目是否達到原定的目標和要求，找出不足、總結教訓，不斷改進。

對於如何追蹤培訓效果、對培訓效果進行評估，華恆智信認為可以從學員反應、學習收穫、行為表現及績效結果四個方面進行評價，具體如下：

一、學員反應

學員反應主要包括學員對培訓項目和講師的感受和看法、對培訓過程的積極程度，這主要包括學員對培訓內容、方式、講師、環境、管理等方面的感受和看法。對於如何考核學員反應，華恆智信建議企業可從培訓的有用性（課程目標是否明確、內容是否有用）、活動及材料、講師水平、管理問題、設施和環境幾個角度入手，在培訓結束後即刻進行測試評估。

一般情況下，測試學員反應可通過問卷調查法（如表1所示）或觀察法進行。

二、學習收穫

學習收穫主要是依據培訓課程的教學目標，評價學員對培訓內容的掌握程度。評估的目標主要包括學員是否掌握概念、技能等相關培訓內容和學員是否熟悉學到的知識、技能，並知道工作中應掌握的技能標準。一般情況下，可通過閉卷考試、問卷調查（如表2所示）、實際操作、觀察評分、量表評價等方法進行評估。

三、行為表現

行為表現主要對學員接受培訓後的工作行為表現進行評估，以確定學員是否有效、持續地將培訓中學到的知識、技能等運用到工作中，從而確定培訓是否真正對學員的工作起到了推動作用。評估學員的行為表現一般可採用現場觀察、跟蹤問卷調查、小組訪談等方法，由學員的直接上級負責評估。

由於從知識技能的運用到工作行為表現發生變化之間存在時間滯後，不同的培訓內容對學員行為表現的轉變時間不同，所以對員工行為表現評價的時機應該考慮時間滯後性，一般情況下評估時間可選取培訓結束三個月、半年或一年後進行。同時，為了保證行為表現的評價效果，華恆智信建議採取對比評價的方式進行，即學員培訓前後效果對比（縱向比較）、與對比組或未接受培訓的員工進行比較（橫向比較）。

四、績效結果

績效結果是在行為表現評估的基礎上，對學員行為對企業目標影響的衡量，即評估企業績效是否得到了改善。如經過培訓後，企業的成本是否得到了有效的控制，企業產品的質量是否得到了明顯的提升，員工的服務水平是否得到了較大的提高。一般情況下，可以通過產品合格率、產量、成本、利潤、客戶滿意度等指標進行評價，確定培訓方案是否對企業的業績產生了有利的影響。

關於考核方法，企業可採取員工個人績效與組織績效、成本效益等評價方法，直接對學員業績與其所在部門業績進行考核，以確定培訓效果。

沒有總結就沒有提高，很多企業樂於對員工進行培訓，但在培訓結束後沒有或不及時對培訓效果進行跟蹤評估，不但無法對本次培訓的有效性進行衡量，還影響到下次培訓的效果。因此，企業應該根據實際條件，選取合適的方法對各項培訓工作進行評估，不斷修正錯誤、積累經驗，從而提高企業培訓的效果。

評估員工個人有沒有提升，員工在工作態度，積極性，感恩文化方面是否有提升

開放性的問題通常可以有很開放的答案，看到這裡手賤寫了些作為參考吧。

首先，培訓的目的是什麼？為什麼做培訓？提高職工文化素質？職業技能？還是讓員工了解公司制度？

明確了培訓的目的，你就會選擇適當的培訓的手段或課程。相應的，對培訓效果的評估自然就是看員工在相應方面是否有提高。

最簡單直接的方式就是考試。考慮到企業內部推行考試可能會受到員工的抵觸，考試結果不應公開。當然，老闆可能不會只是被考試結果糊弄過去，如果在日常工作流程上能夠有相應的衡量方式，可以看培訓前後是否對對數據會有影響。如果平時沒有流程上的數據支持，暫時還是選擇考試吧。

這是大坑，多少hr為這個頭疼。如果說是評價形式，建議先考慮用先用一級二級評估方式，三級四級暫時不用考慮。一級方式的落地工具在網上搜搜就有，二級的找找業務部門幫你弄。

不過更重要的是弄清老闆的目的，才能針對性做培訓評估，要不會費力不討好。

360評估對行為評估倒是有一定幫助，但結果太泛了，考慮到報告和實施成本的比較，你要是有錢就上吧