產品經理，五年後你們會在哪

產品經理跟其他職業的顯著差別之一是，技能的瓶頸很明顯。說邏輯分析、溝通這些能力，受過良好訓練的名校畢業生，只要機靈些，跟職業產品經理不會有太大差距。寫文檔和使用工具這樣的速成技能更不用提了。

很多真正有價值、有難度的工作，在許多產品經理所處的位置上都不容易接觸到。公司的策略、產品的框架大都是老闆定的；影響產品銷量和用戶活躍的工作，則是運營做的。從業務角度來說，少有專職的產品經理直接領導整個產品線團隊，相比起來技術和運營更容易。我們經常聽說 CEO、CTO 和 COO，但沒聽說幾個公司有 CXO（首席體驗官）或者 CPO（首席產品官）。

在有些公司，產品部門乾脆就是支撐部門，像行政、人力一樣承接需求、完成任務。那在這裡的產品經理，要能接觸核心業務、產生更多價值，就跟行政和人力一樣難。

同時，產品經理的管理需求有限。產品經理都是按產品線分的，往往每個產品線需要 leader，而不需要總的全線產品負責人，或者說更需要從業務或者技術方面的全線負責人。所以很多產品經理的職場生涯到了三年後就會很難動了。如果不考慮別的出路、接觸別的工作，那可能真就會耗死在上面。

且不說現在的產品經理五年後會做什麼，就講幾個我見到的五年經驗的產品經理都是做什麼的。

1. 產品線負責人、項目負責人 W

W 曾在一個公司做了五年產品經理，從畢業開始沒換過工作。他親身經歷了這個公司的興衰，眼睜睜看到海量的用戶漲起來，又逐漸流失。依靠著這個公司還算比較硬的牌子，W 跳槽到了快速發展的獨角獸公司負責主線產品的整體工作，管理全部產品、設計、技術開發、運營的事項。

其實在工作三年後，他已經在負責當初公司的部分商業化工作。這些工作多多少少都跟運營沾邊，不是過去他熟悉的用戶體驗的工作。可惜商業化大勢已去，他就拿著這些經驗到新的公司繼續嘗試。在他看來，不做跟運營相關的工作，是沒有價值的。

2. 創業者 B

B 最早就是創業團隊的產品經理，技術和運營都是其他合伙人的工作。在創業半年後，團隊遇到各種困難，早期合伙人大都退出，又加入了幾個合伙人，他開始成為主要的管理者。

在意識到創業中自己做得再好都不如讓團隊做得更好後，他花了大量時間來調整自己的狀態，從各種繁雜的產品、運營細節抽離出來，自己把握主要戰略，同時花大量精力去維護團隊、改善流程、提供資源，讓公司良好運轉起來。B 認為，這些工作的本質跟產品經理很類似，但卻發揮了更重要的作用。

3. 產品培訓師 P

P 就是我剛剛說的，曾經在大公司待了四年，卻發現升職無門、加薪無望，也做不了什麼新鮮的事，每天面對的都是雷同的工作。他也有類似 W 和 B 的朋友，考慮過他們那樣的出路，但一方面能力有限，另一方面個人興趣仍然還是在產品方面，最終他選擇了嘗試在公司里建立產品學院。

在公司內部培訓的體系健全後，他開始研究如何創立向社會公開招生的產品經理培訓班，並以成為職業產品導師為個人發展的終極目標。

這三位的發展路徑正好可以概括成：做業務、做管理和做導師，他們都往單純的產品經理工作外邁出了一步。

我非常確信，手機屏幕前的各位產品經理，有很多五年後不會仍然做目前的工作，都會尋求類似他們三人的出路。

那在遇到瓶頸時到底該怎麼辦？這裡可以簡單分享一些我的思考，供參考。

1. 接近末端

如果把公司各部門崗位跟用戶的距離畫一條線，那產品經理往往在前半截，離末端很遠。對有的產品來說，末端是運營和營銷；有的產品，末端則是業務和線下團隊。跟他們接近，可以承接他們的一部分工作，也可以只是簡單了解，但絕不能完全無視。

不管是未來要去創業、做管理者、轉行運營，這都是必不可少的第一步。

2. 遠離細節

不能沉醉於無盡的細節當中，把怎麼擺按鈕、怎麼畫原型當成要務。對小細節的追求可以給產品的營銷講故事、可以是吸引用戶的小伎倆，但也同時是時間精力的黑洞。在有一定經驗以後，應該儘快學會把細節交給下屬解決。尤其不要做了三四年產品經理了還在寫文檔。

3. 技能專精

過去玩 RPG 遊戲，我都傻乎乎地每次加點都均衡分布，不管是屬性還是技能，都看起來均勻得很悅目。結果呢？永遠打不過別人。

工作內容很泛所以技能要求很雜，這實際上是初階產品經理的狀況。再高階一些，如果沒有明顯的突出優點，在管理者和公司看來，就只能是「可以做事」的產品經理，頂多分一個產品來跟進。而「可以做商務時談笑風生」的產品經理、「可以解決各種公司流程問題」的產品經理和「可以管理技術團隊」的產品經理，可能更被重視。

4. 領導能力

不能小覷領導能力，覺得只是管一管人。更好的描述應該是用「利用團隊來一起成功」來代替「自己取得成功」。前者是全然不同的一些方法論和技巧，不僅僅需要所謂的溝通能力，也不僅僅需要職業技能比別人優秀就好了。

一個精益求精、對細節嚴苛、比較偏執的人，反而很難做好的領導。遇到不滿意的事，一般都自己上了，懶得跟別人解釋，這樣手下的人也不會得到成長。到底怎麼讓下屬成長、讓團隊協作共贏，其實是很大的課題，需要專門去修鍊。

這大概就是我近半年的思考結論。

封面：牆上的卓別林。攝於武漢。