Jason Lemkin：如何把壞消息告訴你的投資人

導語：

在說你招人方法根本不對、競爭對手融了資怎麼辦、以及肯定犯過的一堆錯誤的「新年負能量三部曲」之後......我們來拯救一下你。今天這篇文章講的是，如何與你的投資人們溝通壞消息......（好像也沒有很高興）。

沒人喜歡壞消息。當然。在創業這個起起伏伏的過程里，「沒有消息就是好消息」比其它行業顯得更正確。然後呢，就如我們對父母一樣，大部分創業者對股東/投資人們都是「報喜不報憂」的，直到他們不得不說的那一刻。

這當然能理解。有時候我們需要想明白髮生問題的原因再和別人溝通，有時候我們沉浸在擔憂、困惑、羞愧的情緒里不能自拔，有時候我們心想：嗯，堅持一下可能問題就消失了......

Jason Lemkin 這篇文章的觀點值得思考。他說，好的 CEO 能在問題真正發生之前就預測到，並分析原因、想出應對策略，然後——溝通給股東和投資人們。創業總會有波動，投資人們是能理解這一點的。如果你不這麼做，那麼這個「信任的遊戲」就會開始瓦解。

想起 Ben Horowitz 在他那本 Hard Things About Hard Things 裡面說過的一個故事：在 2001 年互聯網泡沫破滅之前，很多大科技公司的季度報表都和自身預測差得非常之遠。不僅如此，即使是明明清楚自己的客戶們開始出問題，一定會牽連到自己的公司，Cisco, Siebel, HP 的 CEO 們仍然堅持說自己的公司沒問題，直到它們的業績很快開始出現大幅的下滑。Ben 想不通為什麼這些聰明的 CEO 們無法預測到這些。

於是他跑去問傳奇的 Andy Grove 這個問題。Andy 說：其實他們並不是在騙投資人，而是在騙自己。

他補充說：人類，尤其是那些做事情的人，更願意相信並且對好的跡象做出反應。比如，一個產品的活躍數據突然在一個月上漲了 25%，TA 可能會立刻去招更多的工程師或者運營來保持這個速度；而如果數據降低了 25%，TA 就會說：嗯，上個月網站有點慢、而且中間有四天假期，而且我們剛換了 UI 設計.....大家不要慌！——當面對不好的跡象時，我們總傾向於找一些借口。

書里這章的名字叫：Lies That Losers Tell。嗯，誠實面對自己確實很難。

祝你好運。

Handling bad news

作者：Jason Lemkin

翻譯：Zan 康堤

原文鏈接：Handling Bad News

在過去 30 個月左右的時間裡（其中 24 個月時是以一名 VC 的身份），我有機會觀察很多 SaaS 企業的創始人，他們其中都做的很棒。

但是…事情從來不會總如意。我們都明白。

我發現一個現象——許多創始人和 CEO 們不會正確地處理壞消息。這方面我做得也不是很完美，我屬於過於透明的那一邊，有時候這可能嚇到了我的投資人們。哈哈。

但是把問題掩藏起來，最終可能會釀成災難。

下面是我觀察到的一些行為：

? 公司狀況不好的月份，拖延向投資人提交彙報，或是乾脆不發送

? 戰略性的調整之前不做溝通

? 困難的時期，非正式的會面或者閑聊停滯進行了

這些做法對你們其中一些人來說可能習以為常。但是我想告訴你們其實這樣非常糟糕。

每個了解創業的人都知道，創業公司勢必起起伏伏。我們能明白，投資人更能明白。

人們沒法接受的是在沒有任何提前溝通的情況下，直接面對一個突發的變化。而且最好是，一個非常完善的溝通。

隨之，信任開始瓦解。你的投資人會停止吹噓自己的投資項目。而新投資人看到項目沒有被全力推銷支持，於是在投資時就會猶豫不決。

之後這個「信任遊戲」就完全瓦解了。因為在那段艱難的日子裡，正確的溝通和管理都太缺失了。每一個做 SaaS 的人，真的是每一個，都得度過一段艱難的時間。或許甚至真的會面臨地獄般的一年。（註：[1] ）

而如果你一直保持透明——你肯定能度過危機。

所以，這聽起來很簡單，然而太多的創始人在這裡出了差錯。讓我來總結一下：

? 確保每一個人都變成你未來的重要擁護者——投資人，顧問，董事會成員，等等——永遠及時又清晰地把月度更新發給他們。在表現不好的月份也不要延誤。不要延誤到每個月的10號以後，尤其是在公司情況不好時更是如此。

? 如果可以，每個季度約見你所有重要的利益相關人和支持者。

? 不要總在事後過度解釋。好的創始人總在之前就能預料到。在錯誤發生之前就做好解釋，然後告訴我們你準備怎樣緩和危機。

? 不要忽略人們的擔憂或只是告訴他們「我已經告訴過你們這個問題了」。這不僅沒有幫助，還消解人們的信心。

? 當你出現了問題，冷靜而有邏輯地重新對未來做出預測。現在的情況下我們的現金什麼時候會花完？這個錯誤會不會影響到我們實現 200 萬、500 萬或 1000 萬美元收入的時間？它會不會從根本上改變我們現在在做的一些事情？這個過程將會為你注入他人巨大的信心。但是如果你的投資人、團隊、董事會成員們不得不自己重新預測的話，他們對你的信心會很快喪失。

每一個人——你的團隊，你的投資人，你的顧問，你的客戶——都在進行一場長期的押注。我們知道會有各種起伏，甚至是一段真的很艱難的時光。

解釋給我們聽。告訴我們發生了什麼以及背後的原因，在我們看到它們發生之前。

優秀的創始人能看到未來。確保我們都知道——所有的利益相關人。如果我們知道能夠真的看到未來，並且前途依舊光明（以及有數據告訴我們是這樣的）——我們可以接受壞消息。真的，我們可以。

註：

[1] https://www.saastr.com/the-saas-year-of-hell-and-then-reignition/

題圖作者：Michael Cox