【培訓】如何評估培訓效果，培訓到底能給業務帶來什麼？

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做培訓的HR最經常碰到也是最頭疼的問題之一就是被業務挑戰：「這個培訓能給業務帶來什麼結果？」
申請預算的時候，組織培訓的時候，年終工作回顧的時候，有多少負責培訓的HR小夥伴沒有被挨過這個問題的槍子？捫心自問，又有多少負責培訓的小夥伴最後被迫認為「做這行沒有前途、可能的確看不到效果」而放棄了在這個繼續發展的信心。
確實，培訓必須服務於業務，但是從培訓到行為改變，到結果的產生，不但需要時間，而且被很多其他因素左右。如何科學有效地衡量培訓對業務產生的影響？如何用客觀的證據而不僅僅是主觀的滿意度說明培訓的價值？請各位舉例分享實際操作經驗。
「為培訓而培訓、為花掉預算而培訓」「做培訓沒前途」...對不起，這個鍋我們不背！

公司給員工的培訓主要分成以下幾類:

1.新員工入職崗位培訓/轉崗培訓

2.員工技術提高/服務升級培訓.

3.新制度規則培訓.

4.非業務類課程培訓.

5.項目設計書宣講

6.行業內部培訓.

其中1和5和6是必須培訓,這倆沒任何異議.畢竟新來的員工或者轉崗的老員工不進行培訓,很難快速上手工作.而項目設計書宣講,這個是項目經理或者項目負責人的工作內容,跟HR沒關係,大部分也是走個過場,畢竟同類型項目的設計書內容差不多,最多是項目經理著重說一說本項目客戶的新要求或特殊要求以及新的質量標準變化等.6的行業內部培訓也不歸HR管,一般情況下行業主管部分組織,然後由公司或個人掏錢,比如仿製藥行業去年的一致性評價培訓.

剩下的234才是HR一般被問詢的重點.

第2條的員工技術提高/服務升級培訓,主要體現在員工業務水平方面.舉一個最簡單的例子,ISO的PDCA最後歸結出來的問題及解決辦法是要反饋到下一次項目之中的.如何體現呢?最直接的辦法當然是把上一次發現的問題及解決辦法集中給員工培訓一下,並且寫進下一次的項目設計書.再一種比如有某個員工在工作中發現一種新的工作辦法,會減少成本/提高效率/降低周期等等,那也要又HR在相應的機制中發現之後組織給大家一起培訓學習.另外就是定期組織員工就本職工作的業務能力進行學習,無論是學習案例學習新技術都算.這些都需要HR牽頭組織,也比較好檢驗成果,因為業務水平的提高很快會反應在日常工作之中.同樣的,如果培訓完了之後對日常工作沒任何幫助,那這種業務類培訓就是失敗的.很多HR喜歡在培訓完成之後,給員工進行書面或口頭問答考試,其實沒太大意義.除了可以讓你了解員工在這次培訓中掌握了多少之外,並不能拿來給公司交差,畢竟純業務類培訓是要看實際效果的.

第3條的新制度規則培訓,簡單一些,也可以算是必要培訓.比如公司的工資模型變了,或者是質量管理體系工藝流程發生改變,肯定要第一時間組織員工進行培訓.這種培訓的結果評估也是在實際操作中看效果.在新規則沒有問題的情況下,假如組織培訓完成之後,相當一部分員工還是不能適應或者掌握新規則的應用,那就體現出培訓的效果並不好,其實非常直觀.

第4條非業務類課程培訓.這條比較扯淡,也是國內很多公司喜歡搞的東西,好像不拉著員工上點感恩的執行力的忠誠度的所謂國學的課就不是好HR一樣.我一直可納悶了,上這種課的意義是什麼?花錢這麼多的意義是什麼?哪裡值這個錢了?曾經給一家公司做託管項目的時候,老闆因為把公司託管給我,所以外出度假,並且把除了財務權以外的權利交給我,不過公司財務支出還是要由我審核簽字.某天中午公司HR過來找我簽個經費,我問幹什麼用的,她說是培訓費用.我就問,我在託管的時候順便幫你們公司進行基礎建設,產生的一些培訓內部就消化了,不需要經費啊.她說不是,是領著員工去外面學習.然後我仔細看了看單子上寫的內容,收款方果然是當地某個野雞商學院.我跟HR講先不簽經費了,等那邊下午來人給培訓的時候我和他們談談.公司HR其實挺不樂意,嘟囔著以前公司也是這麼培訓云云,意思是覺得我多管閑事了.這個我倒還真無所謂,畢竟我只是被託管,在這個過程中幫他們公司解決問題,解決完了我就走人了,你愛心裡怎麼想就怎麼想.下午野雞那邊來了三個人,一個負責架設器材的,一個助理,一個主講.我就問那個主講你們今天來主要是講什麼內容,能不能讓我先看看你們的PPT?主講比較牛氣,拿捏著說先不讓看,是王陽明,是國學和現代管理的結合,得講了才能明白.我說,哦講伯安先生的啊,怎麼個和現代管理結合法?忽然那個主講很不高興的樣子,不是和你說了嗎是講王陽明的,什麼伯安,我們這是國學懂不懂.接下來的對話相比我不說大家也能明白,對方無非是強行借著王陽明的名號,掛羊頭賣狗肉牽強附會一些八杆子打不著的內容.如果是這類培訓,說實話真不知道要如何評估它的效果.請各位HR還是謹慎些,別拿著公司的錢去做這些鬼扯淡的事情,即便是老闆本人非要進行的,各位HR們也該勸勸.不過有一部分老闆願意支持做這個,主要倒不是真認為員工能從中學到什麼,而是願意把一部分員工或者管理人員送到所謂商學院去聽聽看看,多認識些人,畢竟周圍坐著的人大家名義上可算是同學,說不定能幫公司拓展下業務什麼的.不過話又說回來了,參加這個動輒一年幾十萬幾百萬本身就是個智商稅,混到一幫智力水平略低的人群里能拓展什麼人脈?幼兒園大班嗎?

最後總結一下.

12356的培訓內容,要麼不歸HR管,要麼非常容易在日常工作中體現出結果來,所以不需要單獨進行評估.至於4的內容,那個沒法評估,但很多公司還離不開這個,只能說在沒辦法的情況,請各位HR不要主動牽頭干這個,如果老闆樂意並且擰不過來,那就隨了他,但不要自己主動,千萬別以為這個跟企業文化有關係,這些年企業文化背鍋太多了,我就納悶了,這些人到底知道不知道什麼叫企業文化,怎麼什麼都往這裡靠,企業文化就快成個垃圾箱了什麼垃圾都往裡面扔.

-------------------------------------------------補充一個---------------------------------------------------------

公司和別的機構組織聯合培訓或是由其幫助培訓員工,這樣的機構當然不會都是上面說的那種.在一家測繪公司做過中心經理,這家測繪公司新入職員工一般對專業沒什麼要求.既然無要求,則進入公司的新員工大部分並不掌握測繪相關技術,所以公司開始是委託一家培訓學校給員工進行不同工序的崗位培訓,一般時間在6個月左右,這是屬於純業務培訓.培訓完成後要進行考核,考核的結果反應到進入公司的初始工資水平上.後來慢慢公司發現其中一些問題,乾脆自己建了個培訓基地,大大縮短了培訓時間,一般3個多月就可以上崗.不過這種培訓方式還是跟HR沒有關係,總的來講,現在大部分公司的培訓由HR牽頭的內容真不是很多.純業務技術類的培訓很容易量化結果,即便不進行量化也能很好的體現在工作中.而非業務類的培訓,一般都是所謂"提高、開拓"類的,本身意義不大,主題又不明顯,很難進行結果評估.所以說在培訓問題上,就目前國內公司來說HR的主動權不是太大.

我是在做了十幾年銷售後誤打誤撞轉入培訓圈子的。剛開始時，只覺得「把課上得有趣」便是培訓的最高境界。所以在第一次看到「沒有評估的培訓就是浪費」時，先是楞了一下，在明白其中的含意後就徹底被震撼了。

這句話的前提是，「企業里一切的HR行為都必須是為著幫助業務的前進」。不承認這句話，幾乎可以說是「拿著投資人的錢耍流氓」，HR辦公室里大家心照不宣也就罷了，單單坐到管理層的會議室里做個報告便已經是過不了關的。

那麼這個評估到底可以怎麼做呢？許多人早已經聽說過所謂的柯氏四級法吧。其實聽起來學術味十足的大名詞並沒有離我們太遠，且聽我一一道來。

第一層評估是建立在所謂的「反應」層上，顧名思義當然也就是外界對此培訓的看法。

學員填寫的滿意度評估表只是一方面，其實課堂上的掌聲、午餐時與講師的對話，甚至下午3點時睡著了（或是沒睡著）的人數，也都反應了課程的效果——很主觀，沒錯，可是如果主觀都覺得這培訓不好，那這個課恐怕是真的有大問題了。

第二層「學習」，學員對知識技能掌握的多少都應該屬於此範圍。

最容易想到的便是考試，有人說軟技巧softskill沒法考，我不太同意，軟技巧也有知識點，比如「情感賬戶的儲蓄方法有哪幾條」。看，只要你提供了工具，就可以在培訓後檢驗對工具的理解，不是么？

除了考試，當然還有變相的考試——模擬。從擰螺絲綁電線，到總機應答電話、到銷售深挖客戶需求，都可以建立模擬環境，然後檢驗學員是否做到了課堂講述的內容。

第三層「行為」，學員在模擬中能做到的，回到工作中是否能夠重現呢？

顯然這時培訓師/培訓部/培訓經理們已經無力跟蹤了，我見到或做過的有兩個方法。方法a是有專人檢查，相信呼叫中心的坐席或者零售店的店員，對這個都不會陌生。無論他們叫做QA/QC/質監或是神秘訪客、銷售督導，目的都是一致的——根據某個列表檢查一系列行為是否到位。

沒人或者沒錢的時候，還有更常用的方法b：對學員日常行為有發言權的，自然非直線上級莫屬，所以這個任務交給他們最為合適。當然稍有經驗的HR都會經歷過經理主管們的不以為然、推諉搪塞。可是我見過不搪塞並且堅決執行的例子，因為總經理那時和HR站在同一戰線上。原因么，因為那是他老人家主動要求做的培訓項目，解決的當然是業務中最迫在眉睫的問題啦。

終於到了讓HR們心驚膽戰的第四層「結果」了。

應該承認這個層面的評估真的不好做，因為許許多多的業務結果其實並不僅僅依賴於（或者乾脆完全不依賴於）培訓。比如銷售技巧提升導致的銷售額增加。。。我們都知道產品服務價格甚至於競爭對手的倒閉，都會對其產生影響。

那麼真的沒有辦法評估了么？其實如果巧妙設計，還是可以做到的，比如像藥品實驗一樣設立隨機對照組（當然要在業務允許的情況下）就是很實用的方法。

以上幾段只講了最基本的做法，實施的時候必然會存在各種各樣的變數。但我們只要牢記著「HR服務於業務」，貼近業務、了解他們的需求、他們想達到的效果，實現四級評估並不是那麼的遙遠。

（寫了一堆有的沒的，精力所限也沒法寫太多例子，有遇到具體評估問題的話，咱們還是在段公舉的HR高能2群里接著聊吧。）

培訓是一個很大的範疇，一般包括四個方面；

1.基於戰略的關鍵人才加速發展，他是幫企業培養未來的蔣帥之財的

2.基於業務的問題分析解決與績效提升，這是幫企業解決當下燃眉之急，降本增效的

3.基於崗位勝任力的能力提升，這是保證企業各個崗位平穩運行的

4.基於企業核心價值的文化傳承與落地！這是保持價值統一的

以上四個沒一個都是一個龐大的體系，具體說怎麼給業務帶來價值和幫助，他需要一個嚴密的設計與運行，同時企業高層的重視，和對培訓的理解非常重要！

比如有家公司的老闆說，我們不需要提升員工能力，我們只要提升業績，解決問題，如果是這樣的企業環境，就很難做，員工能力不提升，如何創造業績？

回答這個問題之前還是區分培訓，教育和學習這三個不同的概念吧。真正被冠以培訓為頭銜的，應該是有企業自主發動，培養從不會到會的知識技能，從粗糙到精湛的工藝水平。而其他軟性技巧等，並非一蹴而就，而是靠長期學習，實踐，體會，領悟，總結後慢慢成長的。所以盲目追求單次培訓的ROI意義並不大。就好比從孩子成長到成人，你去評估10歲時候吃的那一頓飯有多大效果同樣沒有意義。

但並不是說我們就不做培訓效果反饋，通常的幾層緯度，成績，對老師的打分，回工作後的實踐改變都有一定的必要，但更重要的是數量與堅持。這年代大家都用腳投票，人氣高的主題自然參與者人多，講的精彩有收穫的內容，自然開2期3期不成問題。有人會問哪有那麼多預算一個個試過來，其實多與同行交流，溝通，可以很大程度避免一樓所說的野雞商學院。再者現在的年青人，很少願意在教室坐上半天一天，能2小時講完的主體絕對不講2個半小時，沒必要再出現2-3天的馬拉松主題。多利用內部資源，內部管理層，請用免費資源，不僅讓參與者感覺親切，更實際貼近工作。教學相長，有的時候真的是教的人反而學了不少。

真正的培訓效果往往在員工敬業度調查中體現，滿意，能學到東西，有成長機會，才是更好的反饋。

這個問題首先是培訓到底培訓什麼？是技能還是素質？如果是培訓技能，那就很容易進行培訓結果評估，培訓內容中應知應會的部分，員工是否掌握，是否熟練運用於工作中？如果培訓的內容是整體素質，那個人感覺這是一個無解的問題，人的素質可以簡單的進行衡量么？我認為是不能。

所以，我覺得這個問題的其實應該歸納為我們要培訓什麼，而不是培訓結果如何衡量。

培訓評價是根據培訓目標的要求，按照一定規則對培訓效果作出描述和確定的過程。

有多種評價方法，最基本的就是柯克帕特里克模型，即柯氏四級法。

首先就提問來說培訓不一定是服務於業務的，任何一家企業都有其特定的發展階段，服務的是企業的當下或未來人才戰略需求的。比如谷歌這樣的公司人才發展項目，都很少直接和績效目的相掛鉤，相反他們發起了很多員工健康、理財、生活等助推項目。谷歌在敬業度員工保留的成果相信大家是有目共睹的。

再來回答培訓評估的有效性，基於你的培訓發展目標不同評估的方式方法也是不同的。我現在做的培訓項目很少使用柯氏或其他系統培訓評估模型，更多的是對培訓項目目標的達成率達成質量進行評估。這也要求負責培訓的HR 在設計培訓項目時做到以終為始，過程管理，資源調配（展開講內容很多了，推薦先去看下6D法則這本書）。

很多HR並不是不想培訓落地去服務於業務，而是在公司影響力有限資源有限，這也反過來提醒我們為培訓設定合理的目標循序推進人才管理的方方面面。

再延展開來，其實很多HR其實都是在做事務性的工作，其實並不清楚企業的人才戰略人才需求，所以他們眼前是一團迷霧，他們不知道什麼樣的培訓目標才是合理的並且是企業所需要的。前面也有答主提到了，「這個問題的其實應該歸納為我們要培訓什麼，而不是培訓結果如何衡量。」

培訓應分為技術和管理兩個層面，技術上的不斷提高，可以幫助員工更好地掌握專業技能，這裡也分為硬技巧和軟技巧。管理層面是當有些員工具有管理潛能，或作為不同曾經管理者時應具備的能力進行培養。

占坑，有興趣再來填坑，培訓的結果完全是可以通過量化指標來評估的

如果是必須專業技能，一般都會有產出可衡量。如果是軟技能或領導力之類，不管是從業務角度，或是人力發展出發，培訓只是其中一個環節。員工的成長與發展是一個長期的過程，對業務的幫助也是看長期的，公司願意給多少投入關鍵還是在於錢，有錢誰不培養人？另外真正關鍵的人才比例其實並不高，回歸至回報率，有限的資源還是應當投入在這些人身上。員工如果覺得公司對自己投入少了，那應該考慮的是自己在驅動業務上究竟貢獻多少。公司就是商業行為，利益為重，不同時期對培訓的重視程度一定不同。試想無米下鍋的時候，誰家不去想辦法賺錢，難道還一家子窩在家裡學習不成？