從諮詢公司學到的思考分析方法

我們一直說的思考能力，它是可以經培養和訓練，後天習得的特質。這也意味著我們可以藉助前輩們的經驗，站在巨人的肩膀上眺望。

行業內常把這種可總結和復用的經驗叫做思考框架。

一個好的思考框架，首先應該滿足易學。如果大部分人都掌握不了，那它只是少部分人的術。讓初讀的人覺得優雅，能夠用一句話解釋清楚，就不必用整篇文章贅述。

其次要滿足易用。框架之所以稱為框架，它只是骨，內里的血肉能因不同人不同理解發揮出不同的效果，才算用得起來。

今天便介紹給大家一款思考框架：矩陣思維。

這裡的矩陣不涉及數學概念，我第一次接觸到它，還是在大學畢業季，那時不斷為面試準備，囫圇吞棗地學了不少應試招數。其中一種叫波士頓矩陣（BCG Matrix）。它是由波士頓諮詢公司創始人首創。

波士頓矩陣

在傳統以營銷為主導的企業中，不論是日用品消費還是生產製造加工，企業一定有一系列的產品。波士頓矩陣認為，產品戰略管理可以從兩個角度衡量：市場增長率和相對市場佔有率。

市場增長率是包括企業銷售額、競爭對手強弱及利潤高低的綜合指標。而相對市場佔有率則代表了企業在市場上的競爭實力。

這兩個都是可量化的指標，將它們分別作X軸和Y軸，則能劃分出四個象限。

企業的所有產品，都會落在四個象限中。產品可以是一款洗髮水，可以是一項虛擬服務、也可以是一款APP。於是這些產品被分為高增長率-高佔有率、高增長率-低佔有率、低增長率-高佔有率、低增長率-低佔有率。

在產品管理中，我們把高增長率-高佔有率的產品稱為明顯產品，從財務報告上看，它總是能產生利潤，但是高增長往往意味著高投資。某種情況下，它不代表著自給自足。如果市場份額處於壟斷或者領先地位時，那麼企業不必再維持投入以保持高增長，此時產品能源源不斷地維持現金流，它被稱為現金牛。

現金牛產品的特點是高市場份額和低增長率。產品已經邁入成熟期，其特徵是產生大量的現金收入，數額遠大於維持市場份額所需再投入的資金，是企業支持其他產品的後盾。

低增長率-低佔有率的產品叫做瘦狗產品，這類產品對企業都是雞肋，財務特點是利潤率低、處於保本或虧損狀態。這類產品往往會實行撤退或者整頓的戰略。

低市場份額而高增長率的產品是問題產品，這些產品吸納的資金總是多於所產生的資金。雖然高增長率意味著市場未來潛力好，但是份額不高要打上一個問號。不投入資金，產品會衰亡，即使投入資金，若只能勉強維持住市場份額。那麼它最終仍屬於瘦狗產品。

象限是動態的，明星產品的目標是成為現金牛，問題產品需要擺脫泥沼增加市場份額，而所有的產品都可能衰退為瘦狗。

舉個例子吧，老王是一家消費品公司的老闆，他公司主營產品是生髮水，因為祖傳秘方，在市場上處於領導地位，但是禿頭的男人總共就那麼多，所銷售額近年來沒有起色，未來也不會有。按照波士頓矩陣的象限劃歸。老王生髮水應該是現金牛。

現在老王準備拓展新業務，分別是養生枸杞、保溫杯、和佛珠手串。老王用生髮水賺來的利潤支持另外三個產品的開發。養生枸杞因為和生髮水搭配營銷比較好（別問我為什麼），所以市場份額節節攀升。老王一看有戲，便重金投入，把養生枸杞打造成了明星產品，未來有成為第二個現金牛的潛質。

保溫杯雖然和養生枸杞捆綁銷售，銷售額增長比較快，但是市場份額並不高，很多顧客並不買賬。設計款式連中年男性都嫌棄。所以它現在是尷尬的問題產品，是改設計，還是偃旗息鼓？至於佛珠手串，顧客更喜歡大金鏈子，所以既沒有銷量又沒有份額。

上述例子只是讓大家對產品的象限有一個大概了解。這篇文章並不是要講市場營銷或者產品管理，即使不了解波士頓矩陣也不要緊。因為本文的主題是思考框架，我們把精力聚焦在矩陣和象限中。

實際上，在我最初學習波士頓矩陣的時候，我對現金牛、瘦狗的概念依舊一知半解。但我牢牢記住了矩陣式思考，記住了象限劃分。

何為象限？我們拿兩個量化指標將分析對象劃分出多個種類：高-高、高-低、低-低、低-高，對象落在了四個象限，它便是矩陣思維下的產物。

初中我們把它稱之為象限和坐標軸，可視化中我們把它理解為散點圖，而現在，我希望大家把它認為是一種思考方式。這種思考方式，一直伴隨在我往後的工作中，只要留意，矩陣思維其實有很多應用。

電商SKU

電商網站商品繁多，這裡不談品類管理，而是從電商運營的角度分析產品。

大家都應該聽過爆款產品，在淘寶店鋪運營中，爆款產品意味著高曝光量和低利潤率。這個詞第一次聽其他運營提及時，他們說很多爆款產品並不賺錢，往往是做高店鋪的流量。當很多人被爆款產品吸引過來的同時，會去購買店鋪其他正常利潤的商品，這裡還會配合優惠券做交叉銷售，提高營收，這種方法是俗稱的帶量。

在你不知道矩陣思維的時候，可能只有帶量這麼一個概念。而學會了矩陣，你就能聽出上述那段話的兩個指標：曝光量和利潤率。現在用它們劃分出四個象限。

高曝光量-高利潤率的商品，屬於電商中的明星產品，是重要的現金流業務。這裡的曝光量可以是淘寶站內的店鋪流量，也可以是獨立電商平台的各種營銷渠道。除了明星產品外，還對應著高曝光量-低利潤率的導流商品，低曝光量-高利潤率的成長潛力商品，低曝光量-低利潤率的雞肋商品等。

每種類別的商品對應不同的運營策略，潛力商品可以在後期運營中增長曝光量，培養搜索權重；雞肋商品則要優化轉化率。這裡通過象限梳理清楚了基於商品的運營邏輯，避免無頭蒼蠅般的抓瞎。

矩陣思維的一個優點是方便歸類和聚焦，它是可以指導策略的。

商品的象限維度不止曝光量和利潤率。我們可以嘗試曝光量-轉化率，去分析商品落地頁的效果，比如高曝光量-低轉化率的商品，是不是設計和文案有問題？也可以嘗試利潤率-回購率的象限維度，衡量商品長期的盈利多寡，某個商品雖然利潤低了些，但是用戶會反覆購買，那麼它也是半個明星產品。

矩陣的維度是很靈活的，大家要學會舉一反三。

RFM

RFM模型是客戶管理中的經典方法，它用來劃分客戶價值。

RFM主要依賴三個核心指標：消費金額、消費頻率和最近一次消費時間。我以前的文章曾經介紹過這部分，所以這裡不多講。

上圖便是傳統RFM模型的結構（這圖是不是快膩了？），對應著用戶消費分層的八個象限，也就是一個立方體形態。它屬不屬於矩陣思維呢？

它是的。矩陣思維只是一個思考框架，它本來就沒被限制固定的形態。我能用兩個指標劃分四個象限，那麼就不能用三個指標劃分出八個象限？

曾經遇到過一位數據運營，就很靈活的運用RFM將它套入到企業端的運營分析中，那是一款PaaS，他將企業端客戶在產品上的使用人數、使用深入程度以及最近一次使用時間進行分層。

寫這點，是希望打破各位思維中的牆。只要象限合理、可用，數量是不是四並不重要。

績效管理

在阿里巴巴的績效管理中，會涉及兩項考評：工作業績和價值觀。

這裡把員工的管理劃分成了四個象限：工作業績強價值觀好的是明星；工作業績差而價值觀好的是小白兔；工作業務好但是價值觀差的是野狗；工作業績差並且價值觀也差的是狗。另外還有一塊細分叫做牛，處於四個象限的交匯點，屬於價值觀和業務都不錯的中堅骨幹力量，第五個維度。

它也是一種矩陣思維的應用，不過應用在了人力資源管理上。管理模式沒有對錯，價值觀也是一項難以量化的指標，即使是工作業績，不同部門的標準也往往不一樣，所以這種矩陣思維，更多是不同象限內人的管理策略，不涉及實際的分析。

銷售管理

說到管理人，剔除掉價值觀，我們單獨拎出員工的績效看。

銷售每天都要跑客戶，假如你是銷售們的經理，你會怎麼管理員工？這裡不談純激勵向的手段，如果想要對銷售人本身做一點分析，我們也不妨引入矩陣。

拿銷售們關心的兩個KPI：成單率和平均成單額看。成單率是銷售每個月成功單數在所有拜訪中的佔比，是工作效率和業務能力體現。成單額則是和客戶價值掛鉤。某個銷售每天跑單量非常多，他或許是業績Top，但他未必是最有效率的。高成單率-高平均成單額的銷售才可以稱為明星，它在銷售管理中作為標杆和KOL樹立。

這的矩陣思維，是為了挑選出正確的人。銷售們不同於商品或者用戶，往往採用軍隊化的方法統一管理，而矩陣是為了更科學有效。高成單率-低銷售額和低成單率-高銷售額的銷售都有變為明星的潛力，可以為這兩個象限內的銷售培訓和總結方法，可能是話術不好，可能是跟進不及時，可能是客戶分配不對等。

早啟動、晚總結、樹標杆、老帶新。如果某銷售對拉高成單率有一手，他就能作為一名師傅在團隊中推廣。銷售管理中，經理們常常更看重摸索出一套打法，然後把它推廣的做法。所以銷售的矩陣管理，就是把方法論聚焦。

上面講的是區域經理或者銷售經理如何抓團隊，這套方法也能用在抓客戶。RFM模型就是售後維護階段的應用了，售前獲客也是同樣的道理。

時間管理

怎麼用矩陣思維對付自己？

在很多時間管理方法中，事情的優先度會被建議使用兩種維度：

緊急程度和重要程度。緊急程度是時間方面的約束，比如某項工作的Deadline逼近，那麼它的緊急程度高，有些事情可以一個月後完成，那麼緊急程度就低。重要程度則是事件造成的影響或者是破壞程度。

重要程度和緊急程度結合，很容易理解。下圖列舉了很多工作生活中常見的常見。

這種劃分方式有助於提高自己的時間和項目管理能力，如果手頭上自己有很多工作，不妨拿矩陣劃分一下，以此作為執行依據。至於重要程度和緊急程度的等級，即可以二分，也可以用P1、P2、P3、P4更細的粒度。

古人云，輕重緩急，就是幾百年前矩陣思維在時間管理中的智慧體現了。

搜索行為分析

這裡說一個產品和用戶行為結合的案例。

大家應該都用過搜索，搜索是伴隨用戶需求最直接的應用。不論是google或者百度這類搜索引擎，淘寶或者京東的商品搜索，乃至各類APP端的搜索框，都會接收用戶輸入的一段詞作為查詢，我們把它叫做query。

query常是一串文本，比如：什麼是波士頓矩陣、矩陣的應用、美的空調、運動鞋、中山公園火鍋等等。

各位在搜索的時候，有沒有思考過，怎麼判斷查詢結果的好壞呢？因為每個query都會查找到不同的結果，而這些結果的質量會影響到用戶體驗。用戶搜索一個商品，然後伺服器告訴用戶沒有查找到，或者雖然返回了結果，但是結果頁的文案、圖片或者標題差強人意，用戶也失去了點擊下去的慾望。這都讓人抓狂。

矩陣思維當然能應用在搜索分析這類看似抽象的問題上。

我們設立兩個指標維度：用戶搜索後對結果的點擊率，以及搜索詞的查詢量。前者反應了用戶對搜索需求的被滿意程度，後者反應了用戶對該搜索的需求量。

上圖是虛構的一家數據分析培訓網站上的用戶搜索數據。我們可以看到Python教程的搜索結果最高，說明用戶需求量大，但是點擊率不高，可能是用戶對搜索結果，也就是課程質量不滿意，而R語言教程則好上不少，可能是它的質量稍高一籌。另外一方面，Oracle和PowerBI的搜索量小，說明這部分用戶基數有限，但是PowerBI點擊率不錯，可以考慮往後拓展這部分渠道。

實際的搜索場景更複雜些，平台型公司把搜索作為戰略入口，它是一門系統化的工程。標籤的索引、內容的預召回、個性化推薦都會影響結果，以後有機會再講這塊。而在中小型公司，矩陣依然是一種簡明有效的方法。

KANO模型

KANO模型是對用戶需求分類和優先排序的有用工具，以分析用戶需求對用戶滿意的影響為基礎，體現了產品性能和用戶滿意之間的非線性關係。

上面這段話摘自百科，簡而言之，KANO模型認為，產品經理在梳理產品需求過程中，可以通過兩個維度，「用戶滿意度」以及「功能完善程度」衡量，將功能劃分四種不同類型的需求。

用戶滿意度指如果產品具備這個功能，那麼用戶的喜愛程度會上升。功能完善程度是如果產品不提供這個功能，那麼用戶的滿意度會下降。這兩個指標通過用戶調研的量表計算出來，因為篇幅有限，計算過程就省略了。

如圖，Better代表用戶滿意度，Worse代表功能完善度。高滿意度-高具備度的功能是期望功能，這類功能是產品集中投入的點。高滿意度-低具備度是魅力型功能，不提供該功能。用戶的滿意度不會降低，但是提供了，用戶則會很喜歡。

低滿意度-高具備度是產品的必備屬性。如果沒有這個功能，用戶會認為這是件未完成品，這類功能需求屬於用戶的基本需求，這類功能做得再怎麼好，用戶的滿意度也不會提升。低滿意度-低具備度是無差異功能，對於用戶是無關痛癢的，也就是大家俗稱的偽需求。

KANO模型是對功能/服務的優先順序進行探索，產品經理通過矩陣將抽象的需求概念落到實處，因為它本身就是可量化的，所以避免了很多口水仗。

當然，需求管理還能用一種簡化方法，衡量的指標同時間管理中的重要程度-緊急程度一樣。比如某個需求是老闆要的很緊急，雖然它確實不重要；某個需求在未來的營銷活動中很重要，但是短期內可以不實現。

產品功能分析

KANO模型用矩陣思維衡量了一項產品功能的優先順序排序，當產品上線後，我們再次請出矩陣來判斷功能的實際好壞。

平台級產品往往包含多個功能模塊，越大越複雜，而不同模塊產生的價值不同，為了避免撕逼，這裡使用功能使用率和留存率兩個維度分析。

功能日使用率是使用人數在日活躍人數中的佔比，直接說明了功能使用者的多寡。留存率很好了解，這裡的留存有兩種考察：第一是用戶使用了功能後，在某個周期再次使用該功能的概率。第二種是用戶使用功能後，他再次打開APP的概率。前者考量了功能本身的粘性，後者則是看它對產品整體活躍的貢獻。具體怎麼用看需求。

下圖是一個簡易說明：

劃分出功能矩陣後，運營能有針對性地圍繞不同功能做文章，將各項指標提高上去。留存好、使用高的功能自然是尖刀。留存差、使用少的功能則避免花費太多力氣。

PM也能量化不同功能的價值，什麼功能需要迭代？什麼功能需要延期？都清清楚楚爛熟於心。然後結合KANO模型看需求是不是和實際數據對應。

這裡需要注意，功能本身是有限制的，比如賬單功能，用戶的使用頻率是每個月一次，那麼在指標上就不用期待太好看的數字。為了公平起見，產品矩陣的指標計算最好以新用戶的使用情況為準，因為老用戶容易受到各種運營的干擾。

總結

一口氣介紹了多個案例，矩陣思維可以應用在商品運營、用戶運營、人員管理、時間管理、用戶行為分析、用戶需求分析、產品功能分析等多個場景上。我相信還有更多的場景等待大家探索。

它之所以是一種經典的思維框架，在於將無序的數據通過象限歸類為了有序。當面對一堆數據或信息一籌莫展時，想一想矩陣的象限劃分，它也許就是點燃閃電的火苗。搜索詞能被劃，產品需求能被劃，那麼你的難點呢？

最初我並沒有學會波士頓矩陣，但我牢牢地記住了矩陣這個詞，無非是劃四個格子嘛。是不是諮詢公司首創我不知道，但在往後遇到和象限有關的技巧或者案例，我都把它們歸類在矩陣思維中。

本文閱讀到現在，也不過10分鐘，但我相信如果你和曾經的我一樣了解透了它的核心邏輯，那麼恭喜你，以後的工作中，它會是一種下意識的習慣了。

思維框架本身沒什麼神秘，共勉之。

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