新零售未來的六大「灰犀牛」事件

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新零售帶來的改變是巨大的，從用戶層面來看，將重塑用戶的消費者習慣，深深影響原有的消費行為；從商業層面來看，將重構商業形態，再造商業邏輯；從零售生態來看，將重建一個生態體系和一套新的自然法則。未來的商業會形成一個無邊界的商業場景：線上和線下打通、商品和商家打通、跨境和國內零售打通、數據經濟和線下實體店打通，這些不斷打通的過程產生新的商業模式，對零售的未來產生深遠的影響。在未來，新零售領域將發生6件大概率的事件。

1. 零售新物種大爆發：商業業態「big bang」

物種大爆髮指某一個地質時期中，大量生物類群集中的、短時間內出現，著名的生物大爆發是寒武紀物種大爆發。在新零售的催生下，會導致零售新物種的大爆發，極大地豐富原有的商業業態。比如上文多次提到的盒馬生鮮、超級物種就是典型的「餐飲+零售」，除此之外，基於消費者對多種消費場景的青睞以及技術變革的支持，會產生更多多樣化的業態，如文創業態、運動業態、設計互動業態、真人遊戲業態、醫療業態、幼兒園業態等等。

u 文創展覽業態

在國外，文創業態是許多大型購物中心的生命線，如今文藝類業態如各類展覽、劇院等開始越來越多地受到購物中心的青睞。此類業態大多為購物中心自持、屬公益性質，因而租金較低或無租金。在帶動人流方面，文藝類業態尤其是各類展覽卻能帶來20%以上的人流量增長。數據統計顯示：40.47%的消費者表示在購物中心看完展覽會繼續進行其他消費；52.56%的消費者表示看完展覽偶爾會繼續逛商場，展覽在吸引消費者的同時也催生了消費者的消費需求。

例如，上海K11購物藝術中心莫奈特展期間日常營業額增長了20%，在上海K11購物中心裡，消費者能享受到365天不間斷的互動活動，既可以看到知名藝術家的免費畫展，也可以觀賞亞洲最大的室內瀑布。這是一個集藝術欣賞、人文體驗和自然綠化以及購物消費為一體的經營模式，也因此在其正式開業前一年就完成了97%的招商。

u 真人遊戲業態

以20-35歲白領階層為目標客群的密室和鬼屋正在更多地走進購物中心，多種不同規模主題房間的設置和靈活的票價組合模式吸引更多潛在消費者。由於消費群體的固定和市場容量有限，密室和鬼屋往往被打上「短命」的烙印。如今，各個密室和鬼屋積極引進各類「聲光電」、VR高科技設備以增加用戶體驗。為了保持參與者的新鮮感，密室逃脫和鬼屋內的各類「機關」還會定時更換。密室逃脫平均逃脫率在18%，巧妙的利用消費者不服輸的心理，吸引消費者進行多次消費。另外，由於這類業態遊戲設置中需要各類團體分工和協作，受到了各大企業團體的青睞。購物中心內規模較大的密室逃脫年平均盈利能達到200萬-500萬，鬼屋年盈利也能達到300萬左右，密室和鬼屋成為購物中心內最賺錢業態之一。

u 幼兒園業態

過去5年間兒童業態快速增長，在購物中心佔比由5%上升至15%。除了零售、娛樂、教育等，屬於生活服務類的幼兒園、託兒所也成為了購物中心新興業態。在發達國家，購物中心引進幼兒園、託兒所並不少見。2014年底日本永旺在旗下購物中心開設首家保育所，不僅面向社內員工，同時也開放給大眾，並計劃在2018年春之前實現全國48都道府縣的購物中心均引入該措施。將孩子託管在購物中心的保育園，不僅為職業女性解決了育兒難題，同時也可以引導「孩子玩耍、父母逛街」的新消費模式，父母在購物中心裡輕鬆地購物吃飯看電影，而孩子也能在安全的環境下盡情玩耍。

新興業態的入駐，讓購物中心擺脫了單一化、同質化的購物體驗，大大增加消費者的消費體驗和消費黏性，增加了購物中心的營收。更重要的是，購物中心中的這些「新基因」，把許多原來專業人士的「小眾遊戲」，變成了人人都可以體驗的大眾消費產品，從這一點來說，其價值已經遠遠超出了購物中心自身，具備了更廣泛的社會意義。

超市裡做餐飲、便利店內賣青菜，商業業態的突破性發展不斷湧現。值得高興的是，柴米油鹽的超市也開進了郵局裡，「國家隊」中國郵政也開始玩起花樣了，用自己的門店做起了便利店。不少中國郵政的營業廳門口掛上「郵zhi生活」的標牌，營業廳內業務櫃檯還在正常工作，不過約有三分之一的面積已放置了五組貨架，配有糧油調料、日用小商品、零食飲料、雞蛋蔬果等產品。同時提供24小時郵儲ATM、郵政快遞、電商、便利店四大業務，顯然是想藉助發送快遞或前來使用ATM的客流，帶動便利店商品銷售及其他業務的推廣。零售新物種爆發，「超市+郵局」的混搭業態都能橫空出世，未來還有什麼是不可能的呢，我看，只有我們想不到，沒有企業辦不到的。

2. 千店千面：消費場景個性化

不論是百貨、超市、賣場、便利店，甚至各類專業店，都存在著「格式化」的現象，表現在門店的布局設計、商品組合、門店運營等方面有著嚴重「千店一面」。目前，這樣的零售店會失去對消費者的吸引力，變成一種低效率的零售店。在新零售環境下，打破「千店一面」，走向「千店千面」，是零售店變革的重要方向之一。「千店千面」就是徹底打破目前的格式化零售，從店鋪規劃、商品組合、零售促銷、門店運營等各個方面，實現真正的個性化零售、差異化經營，滿足消費者的個性化消費需求，進一步增強零售店的吸客能力和經營活力。在目前的環境下，實現「千店千面」，主要基於商家對消費者需求變化的準確把握，和對商品市場的全面掌控，通過相關大數據支持，模擬搭建不同的消費場景；藉助不同的門店消費場景商品表現，實現全面、精準的商品推送，以此挖掘顧客潛力消費，提升經營空間。

針對不同的目標消費者圈層，店面需要場景打造上極致個性化，已經有大量企業開始嘗試這樣的改變。例如，中國牛仔品牌JASONWOOD在杭州慶春路旗艦店內推出「牛仔廚房」概念店。在這裡，顧客可以親自參與牛仔服飾的定製、改款、DIY服務，擁有屬於自己的「孤品牛仔」。旗艦店裡還開設了咖啡快餐區，為顧客提供休閑社交空間，延長消費者的店內滯留時間，以期提高店鋪的銷量。很多零售企業也已經意識到「千店一面」對消費者體驗帶來的「視覺疲勞」，開始嘗試針對商圈特點，個性化地打造門店，改變原來標準化的布局。

美特斯邦威試水O2O門店，進行「一城一文化，一店一故事」開始，國內服裝企業的變革之路便越來越多樣。當然，品牌跨界並非簡單的複製、組合、嫁接，而是彼此找到共同的品牌價值語言、共性和包容力，這樣的跨界才能擁有一切同心合作的可能性。雖然各個城市概念店的店鋪風格不一，但其傳遞的生活態度和品牌精神不會變，是借城市文化演藝產品、品牌精神。正如周成建所說「技術、硬體是統一的，只是軟文化有創新。」

最值得振奮的是，連一向冷淡風格的無印良品也開始賣青菜水果了！無印良品是一個日本雜貨品牌，產品注重純樸、簡潔、環保、以人為本等理念，在包裝與產品設計上皆無品牌標誌。產品類別從服裝、文具、食品、傢具到廚房的基本用具都有。無印良品的最大特點之一是極簡。它的產品拿掉了商標，省去了不必要的設計，去除了一切不必要的加工和顏色，簡單到只剩下素材和功能本身。因此，它也被消費者認為是性冷淡風的代表，可是，最近連它也開始幾乎毫無底線的跨界轉型。東京千代田區的無印良品於2017年7月28日重新開放營業，一樓新增蔬果賣場，整齊劃一、乾淨明亮的將食物擺放在寬場的空間里，搭配旁邊精緻漂亮的平面宣傳單及紙本書籍，真的非常刺激購買慾。無印良品的生鮮食品業務被命名為「MUJI marche」，注重西紅柿、蔥頭、土豆等應季蔬菜的供應，將採用產地直送的方式採購標準規格之外蔬菜，以降低價格；同時，在店鋪以及網上銷售，所銷售的產品將從產地直接購買大小不一或形狀「不規整」的蔬菜，放在門店或線上出售。在消費者印象中根深蒂固的無印良品都開始令人大跌眼鏡地跨界轉型，改變原來「千店一面」的格局，打造更豐富的個性化消費，其他零售企業紛紛跟進打造「千店千面」也只是時間問題。

3. 「夫妻店」的春天：零售終端全面升級

在很多人的眼裡，提起夫妻店，腦海中會浮現出一間店面狹窄、裝修簡單的街頭小鋪。在消費的倒逼和技術的賦能下，百萬夫妻店既有升級的動力，也有升級的能力，假以時日，必定會實現終端形象升級、經營升級和管理升級。夫妻店的升級會有兩種主要方式，一是併入京東系的零售網路，二是在阿里零售通的S2b賦能生態平台上獨立成長。

京東啟動了百萬便利店計劃，劉強東在微博上貼出了多張合作照片，可以看到，這些「便利店」門店LOGO呈現雙品牌形式，顯然是收編為主，其背景多為三四線城市。夫妻老婆店為什麼要選擇與京東合作，從已知的信息看，京東方面確實可以給予以前他們享受不到的支持。首先，夫妻老婆店從傳統經銷商拿貨的成本，通常說來一定高於從京東經過統一採購後分配的貨源。京東相當於讓這些以前要自己跑批發市場的小老闆們共享了自己的海量採購。其次，京東的品牌相當於在為小店們做品牌和產品品質背書，顧客問這貨是從哪裡進的，回答是京東。第三，京東所能提供的龐大SKU實際上拓寬了小店的虛擬庫存。一般夫妻老婆店的SKU，不會超過600。考慮自己的資金和庫存壓力，小店一般不會過度備貨，但是由此小店的靈活性的優勢也難以發揮，難以像品牌便利店那樣更加頻繁的動態調整貨架，但京東相當於給他們提供了可延展的虛擬貨架，提升了庫存深度。

不可否認，隨著新零售越來越受到重視，遍布大街小巷的夫妻老婆店正在成為價值窪地，看上這塊價值窪地的還不止京東，巨頭們紛紛翻「夫妻店」的牌。國美零售也表示，國美電器的渠道準備對社會開放，打造一個全生態供應鏈體系，以杭州為例，在富陽等地試點夫妻店納入，國美提供裝修、供貨、配送，給你售後服務，加入國美電器，工資國美給你付，一個月保底20萬，你完成20萬再加提。所有渠道開放，你願意跟國美做，國美就給你平台，在供應鏈後端包括我的貨、資源、信息系統、售後、物流全部開放。

阿里巴巴的優勢在於平台運營，因此在整合「夫妻店」上，也是採用平台模式，用S2b的商業模式實現賦能。國內還至少有600萬以上的「夫妻店」，體量遠超連鎖便利店。藉助數據和服務，零售通希望能幫這些小店做消費升級，選擇更加有優勢的商品。他們有一個共同的痛點：儘管羨慕連鎖便利店的模式，卻無力去搭上互聯網的順風車，來改造自己的店鋪。零售通就是從單純的「供貨」進化到改變小店的商品結構，小店需要拓展品類，有更多創新的商品，還需要便利性的消費，薯片或可樂哪裡都買得到，但關東煮的魚蛋、烤腸和包子就要在店裡加熱，我們希望幫助小店為鄰居提供更多服務，並且從人腦經營升級至電腦經營，進入數字時代。

更進一步，藉助阿里提供的資源，小店老闆可以將像20平米這樣不大的空間做成複合業態，既保持鄰里親情，又有升級轉型，可以是便利店，也是旅行社、票務公司、郵局或銀行，連接線上線下，讓新零售進入每一個社區。零售通的競爭優勢可以用八個字概括：兼容、豐富、專業、智能。所謂的兼容是面向品牌商和經銷商，零售通希望能融合這兩個體系，不是取代經銷商，而是用更高效的平台兼容不同分銷深度的品牌。雖然是平台模式，但零售通對於供應鏈的控制力非常強，包括商品選擇、庫存核算、倉配流轉等等，在前端，小店能體驗到的便是零售通的優質服務。從平台角度出發，零售通並不希望破壞品牌商或經銷商原有的價格體系，而是用相對便宜的商品吸引小店店主，之後，零售通更大的優勢是商品的豐富性，讓小店將來能做更多的生意。達成百萬小店的目標之後，零售通還會對小店進行細分：學校、醫院、旅遊區、火車站、社區，精準的渠道分類會帶給品牌商更有價值的數據，而一切工作都建立在數據化和智能化的基礎上。

總的來說，無論是阿里零售通式的賦能，還是京東收編式的改造，都會讓我們印象中「臟、亂、差」的小型「夫妻店」，升級為形象靚麗、管理規範、體驗優質的數字化現代零售終端。

4. 經銷商的冬天：to be or not to be？

受上下游的氣、干搬運工的活、賺薄如紙的利，這正是傳統經銷商目前的境遇。靠著差價盈利的美好時代一去不返，電商的衝擊、廠商的矛盾、渠道的衝突、供應鏈的整合等等問題都讓經銷商們產生了被邊緣化的焦慮感。目前國內大多數經銷商都在經歷這樣的困境，許多大中小城市經銷商的利潤空間被不斷擠壓，利潤越來越薄，傳統的經銷商正在經歷一場大劫。可以預見的是，未來的日子將會更加難過，原因有三。

一是上游的廠商會不斷推動自身的零售渠道下沉。新零售時代消費者被「賦權」，近水樓台先得月，誰離消費者越近，誰就能與他們持續「嬉戲」，不斷獲取數據，誰就能在競爭中掌握主導。一直以來離消費者遠的廠商，發現自己話語權越來越弱，例如大量電器的廠商的議價能力遠不如蘇寧、國美等零售商。更重要的是，廠商發現自己越來越不懂消費者了，在消費呈現新長尾模型，個性化訂製崛起的「人人時代」，這是達摩克利斯之劍。於是，他們選擇往前走，不斷靠近消費者，大量廠商就要踢掉經銷商，自建渠道。近年來興起的F2C（Factory

to Consumer）的商業模式就是一種顛覆傳統商品供應鏈格局的新模式，傳統的商品流通路徑是：工廠—代理商—批發商—零售商—消費者，由於中間環節太多層層加價，產品到達消費者手裡往往價格居高不下。通常這個中間環節的銷售成本佔到60-80%。比如一個工廠出廠價為10元的產品，經過中間層層加價後，到消費者手中就可能變成50元。而F2C模式就是產品從工廠直接到消費者手中，消費者可以用出廠價格買到商品。這樣消費者不但能享受到最實惠的價格，同時還不用擔心假冒偽劣產品。所以，F2C為消費者提供了能夠購買最具性價比產品的新模式，為消費者帶來了價值最大化！

二是電子商務平台高效地連接了廠商與零售商（B2B），連接了廠商與消費者（B2C）。「不讓中間商賺差價」，這是互聯網時代喊的最火的商業模式，也是讓消費者聽的廣告詞。電商砍掉供應鏈的中間環節，省下來的成本返利給消費者，消費者可以用更低的價格得到同樣的商品，這也只能讓傳統經銷商望塵莫及。並且，基於互聯網的雙邊平台效應，電子商務平台獲得更大的規模優勢，進一步擴大了競爭優勢。

三是巨頭們的新零售布局進一步壓榨了空間。無論是阿里的零售通，還是京東的新通路，以及中華全國供銷合作總社的「掌合天下」，都實現了零售商直接網上訂貨、網上營銷、網上配貨、網上結算的「四網合一」。大量「夫妻店」也不需要藉助傳統的電話訂貨了，面對這些大平台，再也不用面對多個經銷商軟磨硬泡談價格，更重要的是，掌握了主動權，不再擔心經銷商年底、年初、過節等時期壓貨了，存庫保持多少都是自己說了算。此外，還可以有更豐富、更優質、更便宜的貨源選擇。

對經銷商來說，生存或是死亡，的確成了一個每天不得不思考的問題。在「去中間化」的背景之下，經銷商只有進行積極變革，強化自身的存在價值那麼存在意義便不會遭受挑戰。它的轉型，可以有兩條路，一是自建電商平台。流量、網點、資金、數據等等都是分銷商安身立命之本，因為經銷商只有把平台控制在自己手裡，才能把生產資料控制住，才能把未來的命運掌握在自己手中。有人說自建電商最大的難點是技術問題，事實上技術本身不是難題，市場上有大量成熟的解決方案，找到合適的第三方服務商外包就可以搞定。相反，我認為經銷商們自建電商遇到的最大挑戰是缺少套路，即便有ERP、CRM等電商化系統，但東一榔頭，西一棒槌，結果導致了各種不通，用起來非常麻煩，做了無用功。

二是打造區域聯盟。單打獨鬥不如抱團取暖，在外遇強敵的危急之際，區域內的經銷商們不能再和從前一樣爭鬥不休，搶佔資源，窩裡斗的結果往往只會讓「漁翁」。因此，經銷商成立聯盟是避免內耗的最佳選擇，通過構建聯盟、通力合作能夠實現資源互補，有效完成區域內的高效貨源整合與共享。試圖以某個分銷商的一己之力去對抗壁壘夯實的電商平台往往不夠，但倘若區域內的多家經銷商一起合作，聯合對抗平台競爭，勝算會大很多。從更長遠的發展環境來看，現今面臨的經銷商危機只是一個擠干水分的過程，而不是推翻與覆滅的過程。市場要做的，是讓經銷商擠出泡沫，甩干水分，拿出乾貨。經銷商要面對的，不再只是以往的上下游博弈，更要面對多種模式的多態競爭，經銷商的升級、轉型、謀變，已是勢在必行。

三是縱向一體化。一方面發力自有品牌，藉助下游的分銷體系和上游的工廠資源，成為一家「沒有工廠的製造商」；另一方面，開起自己的品類專賣店，向下游延伸產業鏈。東莞匯基商貿是一家很難確切定義其身份的企業，按照傳統視角，它是一家經銷商，代理廚具、洗護、小家電等家居用品，向零售企業和其他下游渠道供貨，家樂福、大潤發、沃爾瑪、步步高、東莞嘉榮等知名零售企業都是它的客戶。但同時它還擁有自己的品牌，開發的「致家」等系列自有品牌年銷售額超過一億元，佔到了總體銷售額的20%。此外，它還有自己的零售專賣店。它開出名為「百納德」的品類專業店，號稱要做中國的「小宜家+小無印+小名創」。從這個角度，它又可以說是一家零售企業。這樣集合了品牌運營、商品經銷、零售業務於一身的「四不像」企業，正是眼下經銷商轉型的寫照。

新零售時代，經銷商引來寒冬已經是不可逆轉的趨勢，「winter is coming！」但同時，危機也孕育著轉機，若能抓住機遇提前轉型，冰雪融化之後就是春天！

5. 零售黑洞：零售業規模迎來爆髮式增長

新零售沒有了空間限制，也沒有了時間限制，也幾乎沒有了資金限制（可透支），消費者可以隨時、隨地、隨心進行購物。這是一個「碎片化」的時代：時間碎片化、信息碎片化、人群碎片化、社會碎片化，微博、微視頻、微電影、微小說、新聞導讀、文摘等應運而生，深受現人的熱捧。然而，對零售來說，每一個碎片化的場景或媒介，都可能成為交易的入口。根據MasterCard的調查，在過去3個月曾使用手機購物的中國手機網民中近3/4表示這麼做是因為便利，而這也是亞太地區受訪者選擇手機購物的最主要原因。調查還發現超過半數受訪者使用手機購物是因為移動應用購物更容易，40.2%的受訪者喜歡手機購物是因為可以在路上購物。移動購物在去年的雙十一購物節呈井噴態勢，開場僅1分鐘，就有超過200萬用戶湧入手機淘寶，一小時中有超過 1400萬的用戶通過手機完成購買。

而且，中國網民規模達7.31億，相當於歐洲人口總量，互聯網普及率達到53.2%，手機網民規模達6.95億。2016年，我國手機網上支付用戶規模增長迅速，達到4.69億，年增長率為31.2%，手機網上支付的使用比例由57.7%提升至67.5%。用戶的注意力正變得不斷分散，消費行為也愈發個性化，移動互聯網和智能終端的發展，也極大豐富消費場景。

可以說，有屏幕的地方就有場景，就會產生交易，就好比一個黑洞，把消費者吸引進去，扒光了衣服，才能出來，而且是主動被扒光。對消費者而言，交易的「黑洞」無處不在，看視頻、看新聞、聽音樂、乘車、甚至上廁所的時候，隨時都有商品信息推送到眼前，促成交易。更何況，在大數據的賦能下，個人信息被全方位收集至雲端，通過全息消費者畫像，無窮逼近最真實的自我，甚至以心為本挖掘出自己內心深處的慾望，激發個人購買的衝動。在數據賦能下，商品信息是以最精準、最貼心、最恰當的方式推送，不再會引起消費者反感，反而會覺得恰到好處、正有所需，自然也更容易被接受。

在如此的情況下，消費者的購物可行性時間被極度拉長，購物可能性場景被極大豐富，基於數據的精準營銷和精細服務也極大提升了捕獲率（轉化成消費者的概率），消費潛力將會被充分的挖掘，消費者剩餘幾乎完全被擠壓，增量市場被進一步的激發，零售規模將引來下一次爆髮式增長！據國家統計局數據顯示，2016年社會消費品零售總額為332316億元，同比增長10.4%，呈現逐年趨緩的趨勢，正如電子商務在遇到增長瓶頸是被移動互聯網的發展進一步激活，社會零售總額也會被新零售充分激活，迎來爆髮式增長！

6. 虛擬商圈：從大眾消費到圈層消費

當前一個最重大的趨勢就是傳統零售和純電商正在升級到新零售，從而進化到雲零售，雲零售呈現出的最大特徵是分享模式、共享經濟、利他原則，消費的碎片化、社交化、以及線上和線下的統一，這樣的特徵必然會超越零售邊界，導致大量虛擬商圈的出現。與傳統實體商圈相類似，虛擬商圈是零售店或商業中心利用電子商務這一虛擬交易手段進行交易時所能覆蓋的空間範圍，日趨成熟的電子商務交易方式，催生了虛擬商圈這一新型零售業商圈形式。虛擬商圈集合了商業活動主體和平台服務商，通過互聯網形式建立聯繫，有的直接形成商業夥伴和商業聯盟，各類網路營銷工具成為鏈接及活動手段，加上社區論壇工具等內容，形成網上特有的虛擬商業社區。這種商圈類型在互聯網空間中變得十分寬泛，它可以是商家聯盟，也可以是共同消費指向由消費者為主體的鬆散聯合體，甚至可以是一種產品或產品系列，或者某種支付方式。

以商成圈，虛擬商圈的形成原因是圈層消費，圈層是指有共同興趣、態度、愛好、價值觀的人，通過持續引導，在一定時間內形成穩定的群體。因為移動互聯網的快速發展，移動終端的便利性，帶來了整個社會的信息大爆炸，現在一天所產生的信息量，是2000年以前所有人類信息量的總和。信息的大爆炸反而促使我們只願意接收，來自於跟我們的興趣、態度、愛好、價值觀相同的信息，這就導致了整個社會由於移動互聯網的發展，在全球範圍內或者在全中國範圍內，找到跟自己「相似」的人變得越來越容易。當我們只願意跟興趣、態度、愛好、價值觀相同的人接觸的時候，社會開始圈層化，人開始圈層化。互聯網的歷史就是一部圈層演進變遷史，從最早的BBS、QQ群到貼吧、豆瓣、SNS、微博，以及現在的微信、QQ興趣部落等。

社會和人都圈層化了，商業也就開始圈層化，品牌、管理、組織、營銷等隨之也要開始從圈層化這個維度來考慮，從而形成圈層經濟。圈層經濟時代會產生四個新現象：一是圈層去中心化，健康的圈層生態，精準標籤重構用戶畫像，圈層分裂的「蒲公英效應」；二是移動場景帶來新規則，有限屏幕和時間下的內容運營，「自拍」圈層的高熱效應，從滿足需求到發掘需求。三是從「群社交」到「群平台」，不同類型群需要個性化功能，匯聚開發者力量打造群生態，讓「每一個群」都不同；四是圈層關係鏈「從生到熟」，「網友」被重新定義，逐漸進化的交友需求。

以圈促商，數據顯示，近1/5的用戶在網路圈層中有過消費行為。此外，圈層的消費需求會反過來刺激圈層經濟的發展。人的圈層化導致商業的圈層化，商業的圈層化導致營銷也要圈層化。事實上，在移動社群的生態中，商業的種子已經發芽，炒股群、車友會群、教育群、業主群等都找到了與商業碰撞的發力點。商業生態圈利益相關者，基於一個共同目標，在同一個有價值平台上為客戶提供統一解決方案的商業圈層。從本地化商圈利益共同體，到共享商圈，進而打通消費鏈接，實現用戶商戶雙邊體驗共享平台，一步一步的進化；就在逐步優化營銷資源的配置中，使得共享經濟得以在本地化商圈逐漸普及。共享經濟本質是供需進行極其高效地匹配。跨界整合、生態協同、O2O聯盟本質上都是共享經濟的形態。

商品生態圈搭建了一個平台，讓大家在上面分享，能夠讓每個人成為內容的創造者也是內容的獲取者，是同時把商家和顧客放在一個平台上，讓他們分享。每一個人拿出一個自己的資源，會獲得好多好多別人的資源，所以可以試想在一個商圈平台上，不認識的企業，可能沒有交集的產業放在一起的時候，會迸發出遠遠比你想想的1+1>2很多倍的產能。最近我們都看到一個消息，為什麼雅虎這樣一個門戶網站，以前值一千億美金，現在當垃圾一樣地賤賣出去？新浪門戶網站，以前很火的，現在大家多久才打開一次新浪？而「今日頭條」是基於你的興趣、態度、愛好、價值觀來推送的，短短3年多時間，最新市值已經達到了80億美元。再看視頻網站，嗶哩嗶哩，這個公司在短短的3年多的時間之內，員工從40多人增加到現的1800多人；它賣一場門票演唱會，分分鐘全部賣光。而用傳統的商業模式賣一場演唱會的門票，印票、發行等，王菲的演唱會用傳統的運作方式，也要有3個月才能賣光。

未來會有更多樣化的圈層，從而產生更多的虛擬商圈，圈層可能基於愛好，比如cos動漫圈、海賊王鐵粉圈；可能基於身份，如准媽媽圈。也可能基於共同的訴求，如拼團群；也可能基於共同的愛豆，如「玉米」圈（李宇春的粉絲）、「明教」圈（黃曉明的粉絲）等。更可能基於位置或社區，如萬科華府小區圈、恆大江灣小區圈、彰泰春天小區圈等。未來新零售一個方向就是對這些基於圈層的虛擬商圈進行充分的市場資源挖掘，通過圈層營銷形成圈層消費，從而打造完整的圈層商業的生態體系，對圈層市場充分地挖掘存量和激活增量，為未來創造一個圈層經濟時代。

萊昂納多?科恩有一句很有名歌詞，「萬物皆有裂痕，那是光照進來的地方」。對很多零售企業來說，面對新零售，可能世界混沌一片，但是沒關係，在技術創新起舞的所有裂痕的地方，那是光照進來的地方。無可否認，新零售是下一代的零售，是創新的零售，是變革的零售，更是成千上萬企業家們的無畏探索的零售。馬雲說「連西湖邊的乞丐都用掃碼乞討收錢了，都在與時俱進，你想想你還在抵制新零售有什麼用？」。未來已來，我們翹首以待。

作者范鵬

觀點出自新書《新零售：吹響第四次零售革命的號角》