即便考核，也沒法讓一線銷售「做准」需求預測

有個50多億營收的公司，主要客戶是國家電網等企業，客戶的訂單周期是30到40天，不能滿足長周期物料的採購。以前是採購自己做長周期物料的預測，準確度低；現在改由銷售來預測長周期物料，情況還是沒改善。

從客觀上講，因為是B2B，買方市場，銷售在客戶面前是弱勢方，客戶不願提供更多的信息。中國電網等企業頻繁招投標，也增加了需求預測的難度。從技術層面看，該企業有40多家營銷中心，銷售業務員有200多個，每個人預測總體需求的200多分之一，預測顆粒度小，預測的準確度自然做不高。

總部以為是銷售不重視，就給定下預測準確度指標。這下子，業務員們兩害相權取其輕，為了提高準確度，乾脆不願提前做預測：預測做得越早，準確度越低，銷售挨批，那就拖著，等著訂單馬上要下達了，預測的準確度是高了，不過供應鏈的麻煩也到了。

細究這個企業的業務，雖說是招投標項目驅動，有一定的定製業務，但主要還是重複性業務，比如主要集中在現有的20多個產品平台，全新開發的產品很少。這裡的問題呢，是計劃職能薄弱，沒有基於需求歷史數據在公司層面集中預測，而是單憑一線銷售的判斷，分散做預測。本來這個企業要對付的是定製件問題，結果讓銷售預測所有的物料，整體預測質量差，連標準件的預測也做不好，遑論定製件了。

幾十億的大公司如此，幾個億的中小企業也是。有個5億左右營收的公司，由於客戶訂單非常不穩定，且需求波動較大，工廠內部一直希望在訂單不飽和時，能通過備貨提前生產，實現平穩生產。但管理層最近出了一個新規定，所有的備貨風險都需要市場承擔。理由很簡單：市場是項目信息的提供者，若項目信息出錯，市場需要為獃滯庫存承擔。自此之後，市場就很少備貨了，工廠生產的波動不斷放大。

這一大一小兩個企業，規模不同，犯的錯誤卻一樣：以考核代替管理。需求計劃天生是個跨職能行為，需要後端的計劃和前端的銷售來配合完成。管理的任務呢，就是讓前後端對接起來，有數據的出數據，有判斷的出判斷，完成「從數據開始，由判斷結束」，做出一個「準確度最高的錯誤的預測」，然後大家都把寶押在上面。

有些產品，比如標準化程度高的，可以主要依賴數據來預測；另一些產品，比如定製化程度高的，則主要依賴判斷。數據、判斷的比例雖然不同，但都涉及到跨職能協作。在這兩個企業，管理不到位，跨職能協作流程不健全，跨職能的行為就由單一職能完成，註定是次優化的結果，考核並不能解決問題。

可以說，管理是解決「怎麼做」，考核是解決「願不願做」。考核不能代替管理。這不，「怎麼做」的問題沒解決，考核營銷，結果就是他們不願意提供預測，反倒害了供應鏈，給供應鏈帶來更大的問題。當然，我們的意思不是不考核——考核可以改善結果，但最終真正解決問題的，還是得靠 「怎麼做」。企業里，有些事情哪個部門都不願負責，根本原因就是沒有解決「怎麼做」的問題，事情沒法做好，風險太大，誰都不願意承擔責任。

至於說考核造成銷售向渠道壓貨，則是眾人皆知的事實。比如有個企業，自從圍繞預測準確度推出獎勵措施後，銷售就操縱經銷商庫存來提高預測準確度。這種方式在銷售下滑，以及經銷商庫存較低的情況下，是沒有操作空間的。即使在銷售上升期，也會渠道的庫存結構造成負面影響：一方面渠道的整體庫存會上升，另一方面短缺的短缺，過剩的過剩，「貨到地頭死」，渠道之間的調整比較困難。還有個公司，渠道的庫存結構是如此不合理，就專門給經銷商們建了個微信群，「幫助」相互調貨，真是城裡人會玩啊。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）

最新專著《供應鏈管理：實踐者的專家之路》聚焦專業能力提升，在京東、噹噹等網站正式發行

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