庫存是個能力問題，優化能力來優化庫存

對於企業來說，庫存優化不能只奔結果而去。我們知道，結果取決於能力：能力不改變，結果即使改變，也沒法持久；要持久地改變結果，就得改變能力。而能力呢，則是組織、系統和流程的有機結合。

就系統而言，企業起步的時候信息系統一般滯後，其短板由組織來彌補，比如分散化經營，決策權下放到基層。到後來，上了信息系統，特別是專業的系統，比如計劃系統，短板就由系統變為組織：原來分散在基層做決策的人員大多是兼職，專業能力不夠，沒有能力用專業的系統。這就如原始人只會用石斧，你現在給他一把來複槍，他自然是用不了。

就庫存計劃來說，我們實施計劃軟體，目的是給計劃人員更好的工具，以彌補組織能力的短板；現在他們根本沒有能力或意願用你的工具，如果你不想繼續原來的粗放做法，就得考慮組織上專業化，讓專業人做專業事。也就是說，把庫存計劃集中到少數有能力的計劃員手裡：這些人能力更好，更容易弄清楚來複槍怎麼用，更好地對接系統和組織。

那剩下的人怎麼辦？讓他們繼續工作在經驗層面，不是做計劃決策，而是跟銷售、客戶緊密對接，管理變化，及時溝通給專業的計劃人員。也就是說，他們的重點在流程：建立、強化與需求端的對接流程，管理好需求，管理好客戶，管理好那些變化的東西，以彌補系統的不足。要知道，對庫存計劃來說，核心是數據和演算法，不是人和流程——人和流程是對核心數據體系的補充，而數據和演算法主要包含在計劃軟體系統里。

要優化庫存，一定要改變能力。能力不改變，結果不會持久。比如有個製造商，庫存高企，負責庫存的供應鏈總監一直想法優化庫存，把那些多餘庫存分析來分析去，還是不得要領；這次處理完，過了不久又積累了一大堆。庫存總是處於不優化狀態：需要的沒有，不需要的一大堆。這裡的問題呢，還是一樣：你不能期望改變結果來改變結果；你得改變能力以改變結果。對這個製造商來說，這裡的能力主要是流程和組織。

就流程而言，兩個流程直接導致該公司的大量庫存問題：一個是設計變更流程——研發與供應鏈對接不暢，導入新料號時沒有儘可能消耗掉老的庫存；另一個是銷售和運營協調流程——在需求預測上，銷售和運營沒法有效對接，導致需求預測準確度低。所以，要解決庫存問題，就得改善這兩個流程。

當然，在改善流程的時候，自然會涉及到組織問題，包括責任體系的建立。比如設計變更導致的多餘庫存，以前是由供應鏈買單，現在得由研發買單；需求預測失敗造成的庫存也是，哪些得由供應鏈負責，哪些得由銷售買單，積壓多久後由銷售買單等，都得定義清楚的規則。

在有些公司，一談到庫存問題，供應鏈就習慣性地把矛頭指向兩大內部客戶：研發和營銷，擺出一副受害者的樣，卻忘了還有自己可為的地方。這就如打牌，同樣的一副爛牌，不同的人打出的結果不一樣：除了不可為的，還有可為的——內部客戶給你的需求就像一把爛牌，但你不能拿一把爛牌做理由，掩蓋自己的能力短板和不作為。這也是個組織問題，是供應鏈的組織問題。

在這個製造企業，供應鏈的組織短板主要是計劃人員的能力。表現在庫存計划上，就是典型的拍腦袋，貴的不敢少計劃，便宜的不敢多計劃——分析他們極端短缺的原材料（在此定義為手頭庫存為零或低於1周的用量），發現46%的料號單價低於10元（其中7%的單價低於1元，39%的介於1元和10元之間，如圖所示）。而解決方案呢，很簡單，就是給那些單價低於10元的便宜料號增加兩周的安全庫存，只需要80多萬元的投資，對於一個有5億多庫存的企業來說，可謂九牛一毛，但解決了46%的極端短缺問題，大大提高了庫存的齊套率。這不是什麼火箭技術，也不用花巨資雇IBM的顧問來告訴你；只要稍作分析，山頂洞人都能知道問題在那裡。你說，這跟研發和營銷有半毛錢的關係嗎？

當然，這些便宜的料號中，有些是泡貨，比如紙箱子，體積太大，沒法現場備太多，供應商就在周邊，隨時送貨。其餘的呢，計劃經理說，也沒造成什麼問題啊。是啊，誰見過為一個5分錢的螺絲釘，得找計劃經理來催貨？但手頭沒貨，總得有人在打那個電話啊，不是生產線，就是採購；不是採購，就是計劃員。不管是誰在催，他的資源本可以投入到回報更高的地方。我們不能因為問題沒有影響到我們，就認為沒問題。這不，生產線就在抱怨，說齊套率太低，已有的庫存不搬到生產線，怕給別人捲走；搬進來，又沒有地方放。而這齊套率問題，有近一半的都是由那些便宜料造成的。

你也不能認為，沒人抱怨就沒問題。問題都在數據里。計劃人員不習慣於分析數據，而是依賴內部客戶的反饋，這計劃註定沒有做到位，是個組織問題。

圖1：在便宜料號上捨不得花錢，造成案例公司46%的短缺

那這組織短板如何補齊？導入「從數理統計出發，由職業判斷結束」的庫存計劃方法論，對於沒有能力者，要培訓；培訓還解決不了問題的，要換人。遺憾的是，在有些公司，計劃的地位、待遇太低，吸引不來一流的員工；好不容易培訓好了，也留不住。這是另一種組織問題，需要管理層投入更多資源，給計劃職能更好的待遇來解決。

再拿電商來說，庫存不優化是個普遍現象。隨便到哪個電商，你都會發現一邊是死庫存累累，另一邊是催貨連連，加急快運。這還是要回到能力建設：組織、流程和信息系統上來。

有一次訪問一個電商，談到計劃時，新上任的計劃總監從頭到尾說的都是補貨。你知道這有問題：補貨不是關鍵；關鍵是需求預測和庫存計劃——這兩者在驅動補貨。這是個什麼問題？組織問題：如果這人是個計劃員，或許可以原諒；但他的位置是個計劃總監，一將無能，累死千軍，就是個大問題。

雖說是電商，外人聽來的信息技術達人，在雲端飄，其實很多電商的信息化水平相當低，有的連ERP都沒有，有ERP的也往往沒法運行MRP，訂單、補貨都是手工在做。結果員工的大量時間在做信息系統的事，也客觀導致員工沒有精力去提高，做好附加值更高的事。

流程上呢，電商們的短板也很突出。比如有個B2B的電商，供應鏈老是抱怨，說銷售盡賣他們沒法買到的。銷售反問，那你讓我們賣什麼呢，你又不給我們個清單。雖說電商以賣為主，還是要先在買的方面收住口子，聚焦精品戰略，只賣自己能夠買好的。這後面反映的呢，還是銷售與運營協調的流程問題。不改變這些組織、系統和流程問題，電商的庫存問題就沒法徹底解決。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）

最新專著《供應鏈管理：實踐者的專家之路》聚焦專業能力提升，在京東、噹噹等網站正式發行。