倪雲華：用一頁紙的「精益畫布」梳理你的商業模式

作者：倪雲華

商業模式一直是一個好像每個人都能說兩句，但是總也說不清楚的話題。

商業模式是企業的立身之本，也是企業的本質和核心。商業模式是人們商業智慧的集中體現，也是商業中最令人興奮的部分。在商業模式的背後，有著太多的成功與失敗、歡笑和淚水。

本文不打算按照教科書的方式介紹商業模式，我們試圖從多個方面展開對商業模式的討論，包括什麼是商業模式，商業模式有何價值，以及如何運用有效的工具設計商業模式。

一篇文章無法覆蓋商業模式話題的方方面面，但我希望給您提供一些有價值的信息和思考的方向。

1. 商業模式的基礎知識——為什麼說商業模式很重要，商業模式有哪些設計方法

1.1 什麼是商業模式

商業模式是伴隨著企業的誕生而誕生的，不論是市值千億美元的蘋果、亞馬遜，還是街邊的奶茶店，它們都有著各自的商業模式。

商業模式的定義五花八門，不同的機構、學者、企業家都從各自的角度出發做出了不同的定義和解釋，你一定在不同的場合看到過許多不同的定義。我們還可以在Quora和知乎上找到上百種人們對商業模式的定義。

我們不妨看看百度百科中商業模式的定義：

企業與企業之間、企業的部門之間，乃至與顧客之間、與渠道之間都存在著各種各樣的交易關係和連結方式，我們稱之為商業模式。

我們再看看維基百科中商業模式的定義：

商業模式是工商業創造收入和利潤的計劃。這是公司的顧客服務計劃的總結。它包括策略和實施。

還有其他一些關於商業模式的定義，例如：

商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系。

這些定義都是高度抽象和精鍊的，反而讓我們對商業模式的內涵不甚明了。

就我個人的理解，我覺得可以從兩個角度對商業模式作出定義：

• 最通俗的角度——商業模式就是這門生意如何賺錢。這個問題是商業的本質，也是商業模式的本質。
• 從價值的角度——商業模式就是企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的過程。這個定義既有思考的深度，也抓住了核心的、本質的東西，它包含著三層意思。

1. 創造價值。商業存在的基礎是企業通過生產產品或提供服務，為用戶提供某種價值。用戶要認可這個價值，或者說，你要滿足人們的某種需求，如提供便利、降低成本等。
2. 把創造出來的價值傳遞給用戶，也就是產品或或服務通過何種定位、何種渠道到達用戶，讓用戶知曉、感受、使用的過程。
3. 在向用戶創造和傳遞價值的過程中獲取屬於自己的價值。作為一個商業組織，必須要考慮如何優化成本結構、如何定價、如何獲取利潤等問題，也就是為自己獲取價值。

1.2 商業模式對企業的價值

商業模式對企業的價值和重要性不言而喻。我們可以回想一下iPod的誕生，這種產品和商業模式結合的創新給整個音樂產業帶來了一場顛覆性的革命；Uber引領的共享經濟商業模式，同樣給全球的出行市場帶來了一場革新。

我們再看看國內的互聯網巨頭騰訊。騰訊在2013/2014年主動調整商業模式，也就是馬化騰所說的從「一條命」轉變為「半條命」的開放生態的策略。過去，騰訊的生態是封閉的，所有業務都在體系內，而且在多個領域遍地開花，電商也做（拍拍），搜索也做（搜搜），這樣的模式迫使騰訊在多個戰場與競爭對手展開廝殺。轉變為開放生態的模式後，騰訊以用戶資源為核心，與外部合作開展多種業務，畫出了一個個漂亮的同心圓，使得騰訊的發展進入了一個更廣闊的賽道，市值直逼3萬億元港元。

商業模式給企業帶來的變化是巨大的，這些變化有時候不是孤立發生的，而是其他因素而帶來，例如：

• 技術的創新；
• 用戶需求的變化；
• 外部競爭；
• 內部因素，例如能力發生變化。

戰略管理諮詢公司BCG曾做過一個調研，商業模式的創新在企業持續發展過程中帶來的價值優於其他方面的創新。

通過商業模式創新創造價值，這既是一種商業智慧，也是一種捕捉機會的能力。

1.3 商業模式的設計方法

無數企業家、學者、機構都在孜孜以求地尋找獨特的，可以讓企業產生魔法式變化的商業模式。

在現實商業世界中有一種很有意思的情況，我們看到的許多關於商業模式的討論和研究其實都是過去式的討論，即：我們通過某些成功企業的案例來對其商業模式進行研究和梳理，找到其中的過人之處。這是商學院最喜歡做的事情。

這種現象，有點像大眾對「成功者」的評價。有人戲謔道：「沒有成功，再好的戰略都是廢話；成功了，廢話也是一種戰略。」我覺得這句話在某種程度上反映了現實。也許就在當下，某些課堂、論壇、研討會上，有人正在剖析亞馬遜、谷歌、阿里巴巴的商業模式，台上的人展示著「我比其他人更了解這家公司的成功秘訣」的姿態，台下的人則頻頻點頭，露出嚮往和羨慕的神情，並自認為學到了一些東西。

但是，這其實只是一種錯覺，你不會有太大的收穫。這個地球上很難產生第二個亞馬遜。每天都有無數人都去阿里巴巴學習（這似乎已經變成一個旅遊項目了），回到自己的公司還是照老樣子過。這不是因為阿里巴巴的模式沒有價值，而是商業模式有點像一個人的性格，有些東西你可以學，有些東西你想學也學不來。

一個商業模式誕生後，它就成為了這家企業所獨佔的東西，就像企業的DNA和血液。其他企業是很難模仿這種模式去創造另外一家擁有相同能力的企業的。

對企業來說，商業模式是一個過程，而不是一個靜態的東西。我們設計商業模式，不是在獲取一個靈光一現的啟發，而是根據企業自身的情況，去建立一套屬於自己的系統。一棵樹很容易栽，但想要獲得一片森林卻非常困難，而商業模式不是那一棵樹，正是用時間澆灌出來的森林。

對任何一家企業來說，商業模式的設計和學習就像繪畫，你可以通過臨摹來練習，但你最終要學會自己去創造，在一張白紙上勾勒你自己的藍圖。

繪畫有方法和基本功，商業模式設計也有一定的方法。戰略諮詢機構都有自己標誌性的商業模式設計方法和模型，如麥肯錫的7S、BCG的價值三層面以及IBM的CMB。

（1）麥肯錫的7S模型：在企業的戰略和商業模式設計過程中，要考慮包括結構（Structure）、制度（System）、風格（Style）、員工（Staff）、技能（Skill）、戰略（Strategy）、共同的價值觀（Shared Values）在內的七個方面。這七個方面協調共生，共同構成了一家企業的商業模式。

（2）BCG的價值三層面：BCG把商業模式分成了價值定位和價值傳導兩個大的層面，每個層面的又包括三個小的具體的模塊，需要分別設計和規劃。

（3）IBM的CMB：CMB把一家企業的所有的業務都從價值鏈的角度分成許多細小的模塊，在每一個細小的模塊去發現商業模式設計的價值點和提升點。這是21世紀初流行起來的一種新的商業模式設計方法。

以上三種工具和方法針對的都是成熟企業或者大企業，而創業企業的情況顯然有所不同，所以我們需要一種專門面向創業企業的商業模式設計工具，這也是本文的主旨。不過，在介紹工具之前，我們還是先簡單了解一下初創企業和成熟企業的差異。

2. 初創企業和成熟企業商業模式設計方法的差異

處於不同階段的企業，在設計商業模式的時候有著不同的側重點。正如下面的矩陣所描述的，對企業來說，商業模式的創新和選擇有：

（1）選擇A——老用戶-新產品

也就是針對現有客戶開發出新的產品，不斷優化產品的功能。蘋果的iPhone就是一個很好的例子，從風靡全球的iPhone4一直到今天的iPhoneX。從產品和商業模式的角度來看，選擇A就是要不斷挖掘客戶的潛在需求，滿足這些需求，並在客戶服務和定價方面做出創新和變化。另外一個例子是電信公司，它們常常針對已有客戶推出不同的服務組合（也就是我們熟知的「套餐」），以此維繫客戶。

（2）選擇B——新用戶-老產品

也就是企業進入新的市場空間，或者不同的地域——從原來的一線城市進入二線、三線城市，或者基於人群的社會屬性（如年齡、職業、性別等）進行延伸——從原來服務與70後、80後的用戶轉向服務於90後、00後的用戶。這裡涉及的商業模式創新主要在價值傳遞方面，即如何用更深入、精準的渠道，將產品的信息傳導到新用戶群體中。

（3）選擇C——新用戶-新產品

這個選擇對一家成熟企業來說，就是開闢一個新項目，對創業者來說，就是創建一家新公司，即在以前沒有客戶和產品的基礎上開展業務。

這種選擇與前面兩種選擇的差異在於：在前面兩種選擇中，至少有一個因素是確定的，或者是用戶，或者是產品，這個業務已經被市場驗證過了。而在第三種選擇中，兩個因素都是變數，都是不確定的，企業面對的是一個全新的領域。對新創企業來說，要解決的第一個重要問題就是產品-市場匹配（Product Market Fit，PMF），即創業者要在早期找到產品和市場的契合點，這包括幾層含義：

• 用戶的需求是真實的需求，還是偽需求；
• 你的產品或者服務是否是客戶真實需要的，是否能真正帶來價值；
• 你是否能從客戶那裡獲得收益（這裡的收益不一定指貨幣收益，客戶在你的產品上所花的時間成本也是一種收益，如微信）。

這是創業者在思考創業項目時要考慮的第一個問題，它也是商業模式的基礎。

我們來看看CB Insights 的統計數據。CB insights是矽谷最知名的獨立智庫，他們對千餘家初創企業失敗的原因進行分析後發現，導致失敗的首要因素是「市場需求不存在」（No Market Need）。對創業者來說，恐怕沒有比這更悲慘的事情了，你辛辛苦苦投入大量時間和資金開發出來的產品，卻根本沒有人想要。

初創企業在考慮自己的商業模式時，第一個要考慮的問題就是產品-市場匹配。這是其他所有問題的基礎，如果這一步有問題，就如同把城堡建在了沙丘上，遲早會轟然倒塌。

第二個問題是找到你的獨特定位。因為你是一家新公司，人們對你沒有任何認知。人們在很多領域的認知都已經被成熟公司宣傳的東西所佔據。你要找到一個垂直、細小的領域，在這個領域內佔據人們的認知。

第三個問題是設立護城河和門檻。你發現了一個新的有價值的領域，恭喜你——不過別高興得太早。一旦你進入這個領域，隨後馬上就會有大量的同類公司洶湧而來，它們都將成為你的競爭對手。早期的團購市場，眼下的共享單車市場都是這種情況。如果創業企業能在早期思考和建立起自己的護城河或者門檻，將來面對模仿者或者競爭對手的時候就會從容很多，甚至立於不敗之地。當然，在今天的創業市場種，資金也是一種護城河。

綜上所述，初創公司和成熟公司在設計商業模式時側重點是不同的。下面我會詳細介紹一個非常適合初創企業使用的商業模式設計工具——精益畫布。

3. 精益畫布——創業公司設計商業模式的最佳工具

精益畫布（Lean Canvas）的發明者叫阿什·莫瑞亞（Ash Maurya），他是美國的一位連續創業者，也是「精益創業」運動的旗手。他在自己的第一本書《精益創業實戰》（Scaling Lean）中詳細介紹了這個工具。 精益畫布只有一頁紙，但非常實用。對創業公司來說，它既是對商業模式的描繪和提煉，也是一個非常簡潔的商業計劃書，還可以是指引公司發展方向和路徑的戰略規劃。

3.1 「精益畫布」的模塊構成

精益畫布一共分為九格。請注意，每個格子的大小是不同的，這是其發明者阿什·莫瑞亞（Ash Maurya）刻意設計成如此的。

這九個格子分別是：

（1）問題； （2）客戶群體細分； （3）獨特的價值主張； （4）解決方案； （5）渠道； （6）收入分析； （7）成本分析； （8）關鍵指標； （9）門檻優勢。

我們製作畫布的時候，最好也按照上面這個順序進行填寫。

3.2 用精益畫布設計商業模式的具體步驟

精益畫布的形式非常簡潔，因此使用方法也極其簡單：你只需要一個一個地填寫所有格子，所有格子填好了，一張精益畫布也就完成了。下面具體介紹每個格子應該怎麼填寫。

3.2.1 問題和客戶群體

問題和客戶群體的匹配通常是整個畫布的核心，最好一塊解決它們。

（1）列出一到三個最重要的問題

針對每個目標客戶群體，闡述他們最需要解決的一到三個問題。

（2）列出現有的備選解決方案

除非你想解決的問題是從來沒有人涉及過的（其實不太可能），否則大部分問題都有現成的解決方案。

（3）找出其他的用戶角色。

找出其他可能會和目標客戶進行互動的用戶角色。例如：

• 在博客平台上，客戶是博客作者，而用戶是讀者；
• 在搜索引擎上，客戶是廣告商，而用戶是搜索者。

（4）鎖定早期用戶。

在思考前面幾個問題的同時，要盡量細分目標客戶群體，並進一步細化典型用戶的各種特徵。你的目標是找出典型的早期用戶，而不是主流客戶。

3.2.2 獨特的價值主張

獨特的價值主張位於精益畫布正中間，這是畫布中最重要的部分，也是最難寫對的一部分。下面是一些設計獨特賣點的小技巧。

（1）要與眾不同，還要有獨到之處

找出你的產品的不同之處，最好的辦法就是直接從你要解決的頭號問題出發。如果這個問題確實值得解決，那你就已經成功一大半了。

（2）針對早期用戶來做設計

你現在還沒到針對主流人群做設計的階段，現階段的首要任務應該是找出那些可能成為早期用戶的人群，然後針對他們來做設計。

（3）專註最終成效

強調產品帶來的好處，而非產品有什麼功能。

這裡有一個很有意思的公式：

直白清晰的頭條 = 客戶想要的結果 + 限定的時間期限 + 做不到怎麼辦

下面是某比薩店的宣傳語，完全符合上述公式：「新鮮出爐的比薩30分鐘之內送貨上門，否則分文不收。」

你也可以試試這個公式。

（4）認真選擇辭彙，並經常使用

我們可以看看那些世界級豪華汽車品牌是如何選擇一個詞來作為品牌之魂的：

• 寶馬——性能；
• 奧迪——設計；
• 賓士——威望。

除了強化品牌和宣傳之外，使用這些關鍵詞也可以提升搜索引擎排名。

（5）回答：什麼、誰和為什麼

好的獨特賣點必須明確地回答頭兩個問題——即你的產品是什麼，客戶是誰。

下面是精益畫布的發明者阿什·莫瑞亞為精益畫布寫的獨特的價值主張：

精益畫布 把時間用來創業，而不是寫商業計劃書 一種能讓你更快、更有效地闡述你的商業模式的工具

（6）研究優秀案例。

要想寫出好的獨特賣點，最好的方法是研究你喜歡的品牌的獨特賣點。訪問他們的網站，看看到底為什麼他們的獨特賣點很吸引人，以及哪些方面做得好。

我最喜歡學習的對象有蘋果公司、37signals和FreshBooks等。

（7）寫一個簡短有力的口號作為練手。

下面是一些例子：

• YouTube——視頻界的Flickr；
• 《異形》電影——太空版《大白鯊》。

但千萬不要把這種口號和獨特的價值主張給搞混了，這只是一種練手方法，目的是讓你儘快找到提煉獨特的價值主張的感覺。

3.2.3 解決方案

現在你所想的問題都沒有經過驗證和測試，所以在經過幾次客戶訪談之後你可能會重新給這些問題排出輕重緩急，甚至換掉一些問題，因此，不要忙著確定詳細的解決方案，只需粗略地想想，針對每個問題，你能提供的最簡單的解決方案是什麼。

3.2.4 渠道

無法建立起有效的客戶渠道是創業公司失敗的主要原因之一。創業公司的首要任務是學習和試驗，而不是擴張，所以，剛剛開始的時候任何能把產品推給潛在客戶的渠道都可以利用。

選擇早期渠道的時候，盡量考慮到下面這些問題。

（1）免費與付費

沒有什麼渠道是真正免費的。即便是SEO或者社交媒體，也是需要投入人力和時間的。

（2）內聯與外聯

內聯式渠道（Inbound Channel）是使用「拉式策略」讓客戶自然而然地找到你。而外聯式渠道（Outbound Channel）則主要是使用「推式策略」讓產品「接觸」客戶。

內聯式渠道包括博客、SEO、電子書、白皮書以及網路講堂等；外聯式渠道包括SEM、傳統媒體或者電視廣告、展銷會以及直接打電話等。

如果你的獨特賣點還沒有經過市場檢驗，就沒必要在外聯式渠道上花錢。

（3）親力親為與自動化

直銷是最為有效的學習手段之一，因為你可以面對面與客戶進行交流。先親力親為地進行推銷，然後再自動化。

（4）親力親為與他人代為

別過早地尋求和大公司建立戰略合作夥伴關係，雖然借用對方的渠道和信譽上位聽起來很不錯，但問題是：如果沒有切實可行的產品，你又怎麼能得到大公司的青睞呢？你必須先親自上陣銷售你的產品，然後才能讓別人來幫你銷售。

（5）做口碑之前先留住客戶

雖說口碑營銷是一種很有效的手段，但你必須先做出來一個值得讓人宣傳的產品。

3.2.5 收入分析和成本分析

這兩格是用來分析商業模式的發展性的，但別去預測未來三五年的事情，分析眼前的情況就可以了。

（1）收入分析

如果你打算做收費產品，那從一開始就應該收費，原因如下。

• 價格也是產品的組成部分。在你面前有兩瓶水，一瓶19元，另一瓶2元，哪瓶水更好呢？大部分人可能都會傾向於認為貴的那瓶水更好。這個例子可能有點簡單粗暴，但它背後的道理很簡單，也很重要——價格能夠改變潛在用戶對產品的看法。
• 什麼樣的價格匹配什麼樣的客戶。什麼價位的產品都是有人買，你的產品定價正好說明了你想服務於哪個目標客戶群體。
• 讓人掏錢是第一重驗證。讓客戶給你錢是一件非常困難的事情，但也是一種初級形式的產品驗證。

（2）成本分析

別去費力地預測未來的支出，把重點放在眼前，例如：

• 訪談幾十個客戶（視需求確定數量）需要多少成本？
• 開發並發布MVP需要多少成本？
• 當前的支出還有哪些，把它們分為固定成本和變動成本。

最後，把收入和成本分析結合起來，計算出一個平衡點，估計一下，你需要花多少時間、金錢和精力才能達到這個平衡點。這個信息能幫助你決定不同商業模式的優先順序，即先嘗試哪一種模式。

3.2.6 關鍵指標

不管你想要做什麼產品或者提供什麼服務，你總得找出幾個關鍵的指標，用來衡量項目的進展情況——到底是好還是壞，是快還是慢，是值得繼續投入還是到此為止。另外，你在融資的時候，也需要向投資者說明項目進展情況，而融資對大部分創業企業來說都是至關重要的。因此，關鍵指標非常關鍵。

在這裡要推薦的是互聯網行業常用的「海盜指標」，很多人對它都很熟悉，但我們可以把它轉換成另外一種形式——客戶工廠（具體介紹請參閱下面的「關於客戶工廠」這一小節）。

3.2.7 門檻優勢

這也是非常難填的一格——所以我們把它留到了最後，因為我們自認為是優勢的東西，很多時候並不是真正的優勢。

例如，創業者常常把「首創」稱為優勢，其實這很可能是劣勢，因為你需要獨自承擔開闢新市場的風險——也許「同行是冤家」，但他們也幫你分擔了一部分市場風險。你能數出來的行業巨頭，包括豐田、谷歌、微軟、蘋果、Facebook……它們都不是首創者。有人甚至提出了這樣一個觀點「任何可能被山寨的東西都會被山寨」。

因此，真正的門檻優勢必須是無法輕易被複制或者購買的。符合這個定義的門檻優勢包括內部消息（請注意，不是「內幕消息」）、「專家級用戶」的支持和好評、超級團隊、個人權威、大型網路效應、社區、現有客戶、SEO排名……

製作第1版畫布的時候，你可以把這格空著，但你遲早要回答這個問題，因為它關係到你能否建立一家不被緊隨而來的模仿者衝垮的公司。

3.3 使用精益畫布時要遵循的一些基本原則

（1）迅速起草一張畫布

不要在第1版的畫布上花費太多時間，最多不超過15分鐘。

（2）有些部分暫時空著也沒關係

別總想著一定要琢磨出所謂的「正確」的答案，要麼馬上寫下來，要麼就留空。使用精益畫布的一大優勢就是非常靈活，我們可以逐步完善它。

（3）盡量短小精幹

畫布的空間是有限的——其發明者刻意設計成這樣，這就要求你必須把商業模式的精華部分提煉出來。

（4）站在當下的角度來思考

以務實的態度來製作畫布，根據目前的發展階段和掌握的情況來填寫內容。

（5）以客戶為本

僅僅是調整一下客戶群體，商業模式就發生翻天覆地的變化。因此，尋找原始商業模式的時候，必須圍繞著客戶這個核心。

3.4 關於市場認可度

前面說過，商業模式並不是一個靜態的東西，而是一個動態的過程。尤其是創業企業，它們需要將商業模式變成實實在在的行動計劃，進而帶來可見的成果。因此，我們還需要找到一種工具，用它來衡量我們設計出來的商業模式是不是可行，進展如何，能否達到預期，是否值得繼續投入。下面要介紹的市場認可度就是這樣一種指標，將它和精益畫布結合起來使用效果最佳。

創業者向投資人或利益相關者闡述自己的「真知灼見」時，最容易犯的錯誤就是將重心放在解決方案上，耗費大量時間來談論產品功能的獨特之處或它所涉及的重大技術突破，因為他們不可避免地會對自己的解決方案懷有創造者的偏見。然而，投資者並沒有必要去了解這些，他們更在乎的是能夠在既定時間內為他們帶來投資回報的商業模式，下面這些才是他們真正想了解的。

• 市場機會有多大？他們不在乎你的客戶長什麼樣，但是在乎你的客戶有多少，也就是市場規模。
• 怎麼掙錢？他們想知道的是你的成本結構和收入曲線，也就是利潤。
• 他們還想知道，如果你成功了，你準備如何應對市場中不可避免的洶湧而來的模仿者和競爭者，也就是你的門檻優勢。

這裡吸引投資者的不是別的，正是市場認可度。

我們再回顧一下商業模式的定義：

商業模式就是企業如何創造價值、傳遞價值和獲得價值的基本過程。

一個真正可行的商業模式必須滿足下面這個方程式中的兩個條件：

你要先為用戶創造價值，才可能獲得價值回報；而獲得價值回報又是優化成本結構的前提。換言之，為用戶創造的價值其實是對商業模式的一種投資，當其中的部分價值轉化為營業收入的時候，投資就獲得了回報。

因此，我們可以給市場認可度下這樣一個定義：

市場認可度是一個商業模式從用戶那裡獲得的貨幣化價值。

3.5 關於客戶工廠

市場認可度對衡量商業模式進展狀況來說堪稱無價之寶，然而它在制訂日常計劃方面卻用處不大。換句話說，通過衡量市場認可度，你可以直到你是不是走在正軌上，但如果你偏離了方向，它並不能告訴你怎樣才能重回正軌。因此，我們還得把市場認可度解構成更多的指標，我們需要引入一個新的工具——客戶工廠藍圖。

為了讓市場認可度的概念更加具體化，我們可以將一個商業模式的產出模式想像成一個工廠，這個工廠的任務就是「生產」客戶。其工作流程是這樣的：

• 不經意的訪客從左邊輸入；
• 在黑盒子內完成價值創造、價值傳遞並從這些訪客身上獲得價值回報；
• 右邊輸出愉悅的客戶。

下面的客戶工廠藍圖描繪了創造愉悅客戶的五個步驟——獲取、激活、留客、收入和口碑。

你可能已經認出來了，客戶工廠藍圖中所示的步驟正是海盜指標模型，這個模型用營銷漏斗描述了用戶的生命周期。這個模型之所以叫海盜指標，是因為每一步驟的英文首字母連起來讀作「AARRR」，就像海盜經常喊的口號一樣。

客戶工廠藍圖遠比漏斗形象具體，這使得它能更輕鬆地描述複雜概念。

4. 從商業模式到戰略執行

商業模式勾勒了一家公司的藍圖和核心要素，設計了一個公司如何創造價值、傳遞價值以及獲取價值的過程。這張商業模式的畫布，給這個團隊、這個公司指明了方向。從這張畫布開始，一個想法、一個策略，經過一個團隊的協作和努力，慢慢成為現實，成為改變世界的壯舉。

將想法和藍圖變為現實的過程，正是創業過程中最為艱辛的部分。我們需要組織好一個團隊，讓大家在共同目標的指引下，協同達成一個個裡程碑。因此，我們需要將靜態的商業模式藍圖變成一個實際的行動計劃。

在這裡簡要介紹一個名為T-Map的工具。

T-Map是一張執行圖，它能把我們在商業模式設計中的想法，變成具體的目標和行動過程。在商業模式的設計中，我們對於價值創造-產品開發的執行；對於價值傳遞-如何推進我們的營銷活動和運營；價值獲取-如何進行內部的組織、人力、財務工作的推進，這些內容都會通過T-Map一一呈現。它能為整個組織確立清晰的中長期目標和階段性目標，同時還能確保各個部門和團隊之間的協同——這是成功達成組織目標的關鍵前提。

延展閱讀

推薦工具

• （1）精益畫布
• （2）客戶工廠藍圖
• （3）T-Map

推薦書籍

• （1）《精益創業實戰》（Running Lean）
• （2）《精益擴張》（Scaling Lean）

正如文章開頭所說，商業模式是一個永遠都說不完的話題。因為它充滿了未知，也經常帶來驚喜。我僅希望通過本文給您提供一個觀察商業模式的視角，賦予您認知和構思商業模式的能力。如果能做到這些，這篇文章就算達到既定的目的了。

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作者簡介：倪雲華，十年跨國管理諮詢顧問，曾服務普華永道、IBM全球諮詢服務部，為華為、海爾、騰訊等公司提供諮詢服務。互聯網公司創始人，上市公司副總裁。多家創業公司管理顧問。著有《共享經濟大趨勢》。微信公眾號：倪雲華新知。個人官網：http://niyunhua.com