我廚COO曾強：立足核心凈菜產品，開拓B端市場｜愛分析調研

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指導 | 凱文張揚

撰寫 | 王卓

摘要：我廚凈菜電商B2C業務難覓盈虧平衡，於是開啟B2B+B2C轉型之路。協同望湘園集中採購，控制採購成本具有優勢；多年技術積澱，中央廚房研發生產能力擁有保障。我廚將立足於已有核心凈菜產品，開拓B端市場。

自帶「剛需+高頻」光環的生鮮電商市場廝殺慘烈，作為其垂直細分領域的凈菜電商，同樣也是高熱度戰場。

2014年是國內凈菜電商市場的啟動年，標誌是青年菜君獲得1000萬人民幣A輪融資。兩年之後，生鮮電商投資潮退去，創業明星青年菜君和擁有亞馬遜投資的美味七七退出賽場，其他凈菜電商平台也鮮有存活。

成立於2014年的我廚，是依然活躍在凈菜電商市場上的代表。我廚最初由望湘園出資成立，圍繞廚房場景，提供以免切免洗凈菜為核心SKU的生鮮電商網購和配送服務，目前業務覆蓋上海本地。

轉型B2B+B2C

生鮮電商市場，最大痛點在於冷鏈物流履單成本居高不下，導致大多數生鮮電商奮戰多年，卻依然還處於追求盈虧平衡的尷尬境地。

我廚的境況並不特殊。雖然毛利率最高達到35%，已經處於生鮮電商業內較高水平；訂單量一直在增加，從2015年的3000單/天，增長至2017年的10000單/天，但是履單成本依然居高不下，2C模式無法取得顯著業績突破。

於是，我廚開始謀求轉型，利用中央廚房的食品加工能力，切入食材供應市場，向B端供應生鮮半成品，同時兼顧C端市場。B端渠道包括商超、便利店等零售終端和餐飲飯店等，營銷方面著重打造方便菜這一概念，同時物流體系由自營轉變為第三方合作，降低成本。

協同望湘園，發揮集中採購優勢

如何降低採購成本，自始至終都是生鮮業務的重點。

相較其他競爭對手，我廚在降低採購成本方面有天然優勢。我廚所需菜品和望湘園重合度很高，所以可協同望湘園統一拼單採購。採購量大，帶來的是較強議價能力，有效控制採購成本，使得我廚能夠擁有30%以上毛利率。

從採購渠道方面看，我廚的採購渠道分為三種，佔主要比重的是大型批發集散地採購，其他為原產地直供和自營農場直供。理論上，加大原產地直供比例，會進一步降低採購成本。

我廚COO曾強在訪談中表示，對於凈菜電商而言，產品多為新鮮家常食材，目前從源頭採購所付出的物流成本和時間成本較高，並不經濟，所以短期內依然還會以批發集散地採購為主，通過優化供應商渠道提升毛利的空間有限。

傳承望湘園中央廚房技術，研發和生產能力有保障

中央廚房是凈菜電商的獨特環節，肩負著菜品研發和食品工業化生產兩個職能，亦是競爭壁壘之一。我廚脫胎於望湘園，後者在中央廚房的食品工業化方面已經有十多年探索歷史。在望湘園的技術支撐下，我廚具備一定的研發和食品工業化生產能力。

截至當前，我廚已經研發了260多個菜品，擁有技術儲備。接下來，我廚產品將會聚焦在大規格包裝的凈菜及方便菜研發上。

工業化生產方面，中央廚房的細分流程包括選菜、洗菜、備菜和裝配。選菜、洗菜環節由人工操作，備菜環節實現了機械化。曾強向愛分析介紹，目前國內食材供應標準化程度很低，食材採購回來，前端處理還需要人工選菜，機械化暫時無法解決這一環節問題。我廚中央廚房有70人，隨著單量增加還會增長，人力成本下降空間有限。

此外，控制損耗也是食品工業化生產中的重要方面。在中央廚房生產過程中的損耗包含兩部分，即備貨損耗和出成損耗。備貨損耗是由於材料備貨預估偏差產生的，我廚能夠控制在5%以內。出成損耗，是菜品在加工過程中產生的損耗，根據不同蔬菜特點，損耗率不同，最高會達到15%。如何進一步降低損耗，也是未來中央廚房技術升級的方向。

尚無B端大客戶，渠道拓新任重道遠

B端客戶渠道的開拓，成為其能否快速轉型成功的關鍵。

目前業內優秀餐飲供應鏈企業，多脫胎於大型連鎖餐飲公司，擁有母公司自身的需求支撐。海底撈的頤海，一半營收來自海底撈的關聯方交易。背靠新辣道優勢資源的信良記，專註於高毛利食材品類，其30%的訂單為集團自有訂單。然而對於我廚來講，曾強表示老東家望湘園本身的中央廚房能力較強，所以暫不會成為我廚的大顧客。

開拓其他全國性大客戶，我廚則需要時間。我廚現有中央廚房只能覆蓋江浙滬。如果和全國性連鎖商超便利店及餐飲等客戶企業進行合作，我廚需要異地布點。曾強和我廚團隊做過測算，從決定開始投入到最後中央廚房能夠投入生產，需要半年時間。所以在短期內，我廚尚不能快速滿足全國性大客戶需求。

其他潛在渠道是區域性B端客戶，我廚需要面對不同於2C業務的市場情況，如顧客需求差異大等，對其市場推廣和運營是不小的挑戰。

愛分析近期專訪了我廚COO曾強，他分享了國內行業情況和我廚的運營情況，以及我廚未來發展戰略。現將部分內容摘錄如下，以饗讀者。

凈菜電商毛利率天花板35%

愛分析：目前國內生鮮電商及凈菜的毛利水平如何？

曾強：生鮮整體毛利在20%左右，凈菜領域，我廚稍微會高一點，毛利在30-35%。

愛分析：定價未來有提升空間？

曾強：提升空間不大。凈菜存在一個定價區間，一方面可以比周圍菜市場貴一些，另一方面要比去餐廳吃同樣一道菜價格便宜。目前餐廳的毛利率60%，國內凈菜電商毛利率到不了國外50%那麼高。

豐富SKU，包圍家庭做菜場景需求

愛分析：凈菜和生鮮的核心區分度在哪裡？同步做其他生鮮品類的戰略考量是什麼？

曾強：生鮮是一個很大的範圍，包括食材（蔬菜、水產、肉等）和水果兩大類型。凈菜是生鮮一個相對加工難度更高的品類。

同步做其他生鮮品類有兩方面考慮。

第一，我們的目標是滿足用戶家庭做菜的場景需求，用戶的需求是動態的，有時候只是需要購買凈菜，有時候也會需要購買毛菜和其他品類，凈菜只是眾多需求種的特定的一個。所以，整個業務在相當長時間裡，凈菜和其他生鮮應該會是一個組合狀態。

第二，同時售賣非凈菜品類會提升客單價。同樣送一單，搭售其他品類，讓整個客單價提升，攤低配送成本。單純賣凈菜可能會導致客單價不夠高。

綜合各方面來講，我們還是提供儘可能稍微多一點的SKU。

愛分析：長期來看，凈菜和非凈菜SKU比例會不會有變化？

曾強：我們的方向非常明確，會減少非凈菜的SKU佔比，我們的目標是將凈菜的SKU佔比提高到50%。

專註凈菜核心痛點，開啟轉型之路

愛分析：那麼凈菜SKU優化過程中，哪些會是提升購買頻次的核心？

曾強：我們認為，優化的重點方向有以下幾個方面。

第一，提升食材的健康、安全和品質。

第二，提高凈菜的烹飪體驗。雖然行業里叫凈菜，但其實我們內部希望會把它稱為方便菜。因為我們認為凈菜的核心就是用其方便性解決用戶痛點，所以我們提升這部分用戶體驗的希望是，讓每道菜的烹飪時間能進一步縮短，做到讓用戶五分鐘之內做完一道菜。

第三，銷售渠道的優化。之前我們做的是一個完全的商業閉環，自己生產、自己做APP運營、自建物流，可以說是一個B2C的模式。從我們現在角度看，其實沒有必要全部環節都由自己做。我們可能會把凈菜這一個優勢產品拿出來和別的平台電商甚至是線下的商超便利店去合作。我們的優勢和發展的重心應該是凈菜產品，而不是電商平台。目前已經有一些渠道在談。

當然，和大電商平台如盒馬鮮生之類進行合作還有限制，因為很多大的平台是全國性的，目前我們配送只能支持上海。但是如果從2B的角度來講，幹線物流送杭州和送上海市區內其實差不多，理論上我們配送範圍可以做到覆蓋江浙滬。

越大的平台越是全國性的，如果能達成合作一開始還不能做到營業額會大幅提升，需要一個過程。不過變革方向是非常堅定的。我們要做成一個產品型的公司，並不一定是平台型公司。

愛分析：短期內，如何考量商業模式跑通了？

曾強：我個人覺得核心是把履約成本做一定的控制和均攤。比如我們提到的和物流第三方進行合作，這樣對整個中央廚房和物流的成本做比較大的均攤。一方面我們為自己的平台生產加工，另外一方面也可以為別的平台做生產加工。那麼我為別的品牌生產加工的時候，我的盈利模式就會變得相對健康。我把成本打在售價內，售價一定是在所有成本之上加5%-10%的毛利，基本是凈利的部分。這樣的模式，我認為才是未來市場的方向。

未來的核心戰略方向就是2B，從一個平台的品牌轉型成為一個產品的品牌。希望以後大家提到我廚，想到的會是方便菜。就相當於提到康師傅想到的是速食麵一樣。我廚會成為產品的品牌，未來產品無論在線上還是在線下便利店商超便利店都能夠買得到。

中央廚房的研發和生產能力是競爭力核心

愛分析：如果業務最後輸出的是一個中央廚房的能力，它本質上最後的核心競爭力是食品工業能力嗎？

曾強：這是一個很棒的概念。借用原來互聯網的邏輯其實就是雲和屏，內容直接從雲端推送到其他各端。我覺得未來的餐飲可能會是這樣一個大的模式，中央廚房標準化生產菜品，將菜品口味和標準化供應做到統一。將菜品推送到前端餐飲店，前端更多做用戶的服務和現場就餐體驗，服務用戶、留住用戶。

愛分析：菜譜研發能力是繼承的望湘園體系還是自主研發？

曾強：我廚和望湘園菜品口味很不一樣，服務於上海本地的我廚，用戶吃不了辣。很早之前，我廚就開始自主研發，未來也會以獨立研發為主，形成自身比較擅長的菜品。研發一道菜，並不是請一個大廚就能做好。菜品工業化需要考慮到食材的供應、標準化等問題。

愛分析：明年有中央廚房新建計劃嗎？

曾強：我們目前著重於把上海做深，產能覆蓋江浙滬。如果資金允許的話，會進行別的城市拓展，優先選擇北京廣州深圳等一線城市。我們做過預測，從決定開始投入到最後中央廚房能夠投入生產，需要半年時間。

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