不確定性是我們的敵人

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不確定性是我們的敵人，它導致信息流不暢，關係扭曲，影響我們的決策質量。作為管理人員，我們平日忙的，其實大都是在跟不確定性作鬥爭——如果是確定的東西，既有的系統、流程和基層員工就能對付。而我們制定系統、流程和規章制度，也是為了更有效地應對不確定性，以及由此而來的風險。作為管理者，我們的工作是增加還是減小不確定性，是評判我們工作成績的一個重要標誌。

就拿集成產品開發流程來說，我們都知道，這個流程很難開發出殺手級的產品，但防止低水平錯誤、開發出高於平均水平產品的概率還是很高。作為上了規模的企業，求穩避險比開發殺手級的產品更重要——殺手級的產品雖然可能帶來飛躍性的提高，但其過程也同時充滿不確定性，以及隨之而來的風險。相同的風險，對大公司的影響更大。那麼，作為大公司，實施集成產品開發流程就可以理解了。

再比如說銷售與運營計劃流程（S&OP），關鍵也是為了消除職能與職能之間的博弈，以及隨之而來的不確定性，通過達成統一的需求預測，促進營銷、生產、採購和供應商之間的協同。供應鏈的一大挑戰，就是職能、企業之間的多重博弈，造成信息不對稱，導致「牛鞭效應」。比如客戶的預測是100，銷售想，萬一需求更大怎麼辦？就告訴計劃是120。在計劃眼裡，銷售從來不知道自己是做什麼的，萬一需求多了怎麼辦？這就預測140。到了採購，140變成160。供應商與採購也是同樣的博弈，最後變成180。多個數字驅動下，供應鏈註定沒法協同，成了供應鏈的頭痛病。S&OP的核心任務是降低不確定性，促進各職能共享信息，整合各職能的最佳智慧，制定最準確的錯誤的需求預測——所有的預測都是錯的，但整合跨職能智慧和信息的需求預測錯得最少。

供應鏈夥伴之間呢，降低不確定性也是業界多年來的努力方向。SCOR通過規範化供應鏈業務模型，讓供應鏈夥伴之間有共同語言，減少管理、溝通中的不確定性。協同計劃、預測和補貨（CPFR）與企業內部的S&OP相呼應，旨在消除供應鏈夥伴之間的博弈，減小信息不對稱帶來的不確定性，從而降低庫存、成本和浪費。電子商務增加了信息的透明度，促進了供應鏈夥伴之間的信息共享，也在起著同樣的作用。關鍵合作夥伴之間的長期關係，則是從商務角度降低了不確定性，從而降低了長期成本。凡此種種，包括VMI、JIT、精益生產、5S，供應鏈管理的各種最佳實踐，歸根到底都在降低供應鏈的不確定性。相反，短期關係、敵對競爭、惡性博弈，都因為增加供應鏈的不確定性而備受指責。

小貼士：計劃的三道防線也是應對不確定性

我們在前面談過的計劃的三道防線，其實也是企業應對不確定性的系統方案：（1）儘力作出最準確的需求預測，提高首發命中率（第一道防線）；（2）所有的預測都是錯的，所以我們設立安全庫存或安全產能來應對（第二道防線）；（3）安全庫存、安全產能沒法對付的，最終要靠供應鏈的執行能力來應對（第三道防線）。

圍繞第一道防線的是銷售與運營計劃（S&OP），即從數據出發，由判斷結束，整合供應鏈前後端各職能的信息、經驗和智慧，提高預測的準確度。圍繞第二道防線的是庫存、產能計劃，比如設定安全庫存、安全產能，好的做法也是遵循從數據出發，由判斷結束：採用數理統計的方法，分析數據，發現歷史數據中的模式，再根據職業判斷加以修正——很多不確定性，看上去雜亂無章，其實還是有章可循的，而數理統計提供了很好的工具，從不確定中發現規律性的、確定的東西。

第三道防線是通過執行來彌補計劃的不足，比如供應商的趕工加急。很多企業是通過以不確定來應對不確定，比如同一料號，選擇多個供應商合作，調整供應商的份額等。這種短期關係導向的做法，其實給供應鏈導入更多的不確定性，讓供應商的產能計劃更加難做，容易導致供應商採取觀望態度，不見兔子不撒鷹，結果是三個和尚沒水吃，最終影響到採購方。一個明顯的例子就是在季節性強的行業，多點尋源的策略下，每個供應商都不願意增加產能來應對季節性需求。但存在的都是有原因的，這種做法的根本原因，是企業的供應商選擇、管理能力不夠，要麼是沒有能力選擇合適的供應商，要麼是沒有能力管理供應商，於是走廣種薄收之路，通過「多子多福」來分散風險，但也是以不確定來應對不確定，總體來說，一種高成本的做法。

值得注意的是，一旦供應鏈夥伴間形成這種短期導向、信任度低、不確定性高的關係，大家都習慣於投機博弈時，要改變就很困難。在合同製造業的人會有切身體會：為了確保供應，有些客戶會習慣性地拔高預測，而合同製造商呢，吃過很多苦，受過很多罪後，也變聰明了，就在客戶的預測上打個折。來回博弈，充滿不確定性，誰先誠實誰先死。那怎麼辦？解鈴還須繫鈴人，關係的改善、不確定性的消除，還是得從主導供應鏈關係的鏈主企業開始。

打個比方。在美國，路上的小狗見到人都很友好，你摸摸它的腦袋，拍拍它的背，它沖你搖尾巴。但是，你知道，國內城鄉結合部的狗看到你，八成會沖你齜牙咧嘴。為什麼有這種差別？我的一位美國同學一語道破：你們中國人吃狗肉唄。試想想，你看到一隻狗，順手一塊石頭就甩過去了，它看到你能友好嗎？你怎麼改變這種局面？狗是沒法改變的，除非人改變人的做法——我們在這裡處於主導地位。

作為供應鏈職業人士，我們的一舉一動，要麼在增加，要麼在減少供應鏈的不確定性。不確定性意味著成本。級別越高，我們對不確定性的影響越大。越是有能力的領袖，越是敢於促進信息共享，降低供應鏈的不確定性。君子坦蕩蕩，小人常戚戚——越是沒有能力的人，安全感越差，越容易藏著掖著。記得十幾年前，我剛到矽谷，公司的採購老總召集所有的總監和經理，徵求他們的意見，在電子商務平台上，哪些信息可以給供應商看，哪些不可以。質量、交期、按時交貨率，這些很快就達成了共識，沒有什麼值得藏著掖著。但在成本節支上，大家卻在爭執。反對者擔心供應商知道太多，這時候老總發言了，他說，有什麼不敢分享呢？供應商自然知道自己不同時期的價格，我們一般會取其中一個時間點的價格作為標準成本，相對標準成本，供應商給我們節支多少，又有什麼秘密可言呢？

再比如供應商管理的庫存（VMI），要不要給供應商看到我們的實時庫存和需求歷史？答案是Yes。這消除了不確定性，對供應商很重要。假定供應商不知道這樣的信息，一旦遇到催貨，很難判斷緊缺的緊急度，為了安全，就按照最緊急的來處理，往往花了不少冤枉錢；現在知道我們手頭有多少料，昨天用了多少，前天用了多少，上周、上個月、上個季度用了多少，信息更加對稱，不確定性減少了，供應商便可能作出更加平衡的決策，降低生產和配送成本。再比如VMI一般都給供應商一定期限的業務承諾，這樣也降低了不確定性，以便供應商以更經濟的方式來安排生產、庫存和配送，客觀上也降低了供應商的成本。看板系統也是。因為簡單，所以人人都能看懂、理解，不確定性減小了，執行起來容易，成本、浪費就容易控制。

人類的天性是喜歡確定性，從剛生下來就是如此。小貝貝看上去一無所知，但都喜歡在媽媽身邊，抱著自己熟悉的玩具，熟悉的氣味，熟悉的感覺，都讓他們感到安全。人的年紀越大，對不確定性也越排斥，就越不願意改變。我們是如此不喜歡不確定性，乃至不惜付出高額代價，來追求確定性。

比如歐洲的長子繼承製，長子往往不是最優秀的兒子——你看古典名著中的非長子們，哪個不是既聰明又狡猾？但為了免除財產傳承過程中的不確定性，很多地方都堅持長子繼承製。皇位的長子繼承製也是。晉武帝司馬炎明知司馬衷是個傻子，還是傳位給他，就是因為大兒子早死，司馬衷變成了最大的。兒子是傻子，老子可一點也不傻：司馬炎作為晉朝的開國皇帝，傳位給傻兒子，肯定是經過長期的反覆權衡，兩害相權取其輕。這後面起作用的，是多年「立嫡以長不以賢」的傳統，從根本上講也是降低不確定性。

企業和供應鏈也是。我們習慣於從不確定性開始，由確定性結束。比如一份工作，剛申請時是充分競爭，不確定性高；面試時成了有限競爭，不確定性相對降低；一旦得到後就成了獨佔，確定性高。對供應鏈夥伴來說，一個項目、合同的歸屬也經歷類似的路徑，由充滿競爭的不確定性開始，直到以合同授予後的獨佔和確定性結束。作為供應鏈職業人士，我們得尊重供應鏈夥伴對確定性的期待，特別是關鍵的合作夥伴。濫用供應鏈鏈主的支配權，導入過多的不確定性來操縱供應鏈合作夥伴，最終把供應鏈夥伴們管成了城郊結合部的野狗，反過來會害了鏈主企業。